Когда сложные технологии, такие как ИИ, собирают все больше и больше данных о работниках, причем не только по навыкам, но и по другим параметрам, считают ли они это навязчивым? Не обязательно: наше исследование показывает, что работники принимают организации, использующие новые источники данных и ИИ, чтобы лучше понять их как полноценных людей, и предпочли бы такой способ их понимания, чем понимание их исключительно как работников.
Например, 79% работников полностью открыты для своих организаций, собирающих данные об их продемонстрированных навыках и способностях, и целых 70% открыты для сбора данных об их потенциальных способностях. Даже самые конфиденциальные способы сбора данных — использование ИИ для пассивного сбора данных о работниках во время выполнения ими своих задач — воспринимаются скорее положительно, чем отрицательно: 53% работников и 44% руководителей бизнеса и отдела кадров считают это положительным моментом. по сравнению с тем, что только 20% рабочих и 28% руководителей относятся к ним отрицательно.
Но чтобы поддерживать это доверие, организациям необходимо ответственно использовать возможности новых источников данных и ИИ, включая мониторинг ИИ на предмет предвзятости. Работники открыты для обмена своими данными, но многие хотят делать это только в том случае, если их работодатель четко расскажет им, как их данные собираются и используются, а также о преимуществах, которые вытекают из этого: новые возможности для роста и развития; более справедливые и более меритократические решения о найме, оплате или продвижении по службе; и более индивидуальный подход к работе
Обеспечение переносимости и совместимости данных о навыках за пределами организации
Когда навыки, а не рабочие места, становятся валютой труда и рабочей силы, организации могут превратиться в организации, в которых наиболее высококвалифицированных работников легче найти и лучше вознаградить. Шестьдесят один процент рабочих и 60% руководителей бизнеса и отдела кадров считают, что это будет положительным изменением, и только 9% рабочих и 11% руководителей считают это отрицательным.
Но для того, чтобы весь рынок труда стал рынком, на котором способности вознаграждаются больше, чем родословная, проверенные данные о навыках должны быть переносимыми между организациями. Сегодня большая часть данных о навыках работников, особенно данные, проверенные работодателем, хранятся внутри компании. Но когда работники уходят, все их проверенные записи остаются, что мешает им легко переключаться между постоянными ролями, проектами или заданиями в разных организациях. Организации, которые нанимают таких работников, должны полагаться на самооценку навыков, которые могут быть ненадежными, или самостоятельно переоценивать навыки работника.
Некоторые организации пытаются найти решение. Например, военно-морской флот, подразделение Министерства обороны США, недавно запустил платформу под названием MilGears, которая позволяет военнослужащим и ветеранам овладеть всеми навыками, приобретенными в ходе обучения, образования и опыта работы в течение всей их военной службы. карьера в записи обучения и опыта. Эта запись связана с инфраструктурой O*NET, которая связана с рабочими местами в экономике США. Военнослужащие и военно-морские силы могут определить, какие подтвержденные полномочия, полученные благодаря их военному опыту, применимы непосредственно к целевому гражданскому занятию, а также определить, какие пробелы в навыках все еще существуют и как лучше всего их устранить.
Что может помочь, так это объединение общего языка (таксономии) навыков, охватывающего организации, с переносимыми и достоверными данными о навыках, что в конечном итоге создаст глобальные паспорта навыков для каждого работника. Организации также могут делиться своими общими данными о спросе и предложении навыков, чтобы помочь образовательным учреждениям, работникам и правительству лучше понять на отраслевом уровне, какие навыки следует развивать.
76% работников говорят, что хотят, чтобы их подтверждаемые работодателем навыки и связанные с работой данные были переносимыми, что позволило бы им делиться данными с другими после увольнения.
55% руководителей готовы к этому.
Баланс между автономией и выбором работника и организационными потребностями
Если работа не связана с работой, а работникам предоставляется больше возможностей для выбора и автономии в том, как они применяют свои навыки, что произойдет, если работа, которую работники хотят выполнять, больше не соответствует работе, которую организация от них требует ?
Рост внутренних рынков талантов до сих пор был в основном основан на том, что работники проявляли свободу действий в отношении того, какие проекты и задачи в дополнение к их «дневной работе» они хотят взять на себя после переговоров с менеджером, предлагающим работу. Работу человека такого типа редко когда-либо официально оценивают, признают или вознаграждают; только 15% руководителей бизнеса и HR говорят, что они собирают эти данные.
Если работа будет полностью разделена на проекты и задачи, решат ли некоторые организации сопоставлять навыки работников без их согласия либо с помощью алгоритмов, либо по усмотрению менеджеров? Удивительно, но 54% работников говорят, что это было бы позитивным изменением — возможно, потому, что они предпочли бы, чтобы это было полностью ограничено работой — но только 33% руководителей бизнеса и HR с этим согласны.
Организации должны быть осторожны, чтобы работа не распределялась только сверху вниз или механистически, управляемая непрозрачными и потенциально предвзятыми алгоритмами. Лидеры, похоже, готовы отказаться от такого контроля: 70% руководителей бизнеса и отдела кадров говорят, что предоставление работникам большей автономии, свободы действий и выбора в работе, в которой они применяют свои навыки, с последующим менее централизованным контролем со стороны организации было бы позитивное развитие, и только 4% говорят, что оно было бы негативным. Уступка контроля таким образом может принести большие выгоды в инновациях и росте (вспомните об инженерах Google, которые разработали Gmail в течение 20% времени, отведенного им на то, чтобы позволить им применить свои навыки для решения проблем, которые, по их мнению, стоит решить). но, как и в случае с большинством организационных преобразований, это масштабный культурный сдвиг, который потребует постоянных усилий.
Первые шаги к организации, основанной на навыках
По нашему опыту работы с организациями, вступающими на этот путь, они обычно используют один из трех различных подходов.
1. Часто они начинают с определенной практики талантов и трансформируют ее , чтобы она основывалась больше на навыках, а не на рабочих местах, а затем продолжают либо аналогичным образом трансформировать другую практику, либо решают, что им нужно создать «центр» навыков, прежде чем осознать преобразование.
Например, компания Cargill начала с преобразования обучения и развития, чтобы оно в большей степени основывалось на навыках, а не на предложении возможностей обучения и развития в зависимости от работы людей. По мере того, как он также внедрял найм на основе навыков и рынок талантов, основанных на навыках, он понял, что для реализации видения ему нужно проделать работу с центром основных навыков; поэтому компания выступила с инициативой разработать общекорпоративную структуру навыков, используя навыки в качестве единицы измерения для лучшего приобретения, управления и развития своих сотрудников в будущем.
2. Другие начинают с создания централизованного «узла навыков» , а затем переходят к методам работы с талантами, основанными на навыках. Для этого они часто начинают с инвентаризации или создания языка для навыков или разработки философии талантов, основанной на навыках.
Одна организация, занимающаяся науками о жизни, сосредоточилась на разработке организационной философии и ценностного предложения, основанного на навыках, а затем разработала схему картирования навыков, которая позволила ей привязать онтологию навыков и уровни квалификации к учебным объектам. Это позволило организации начать преобразование обучения с использованием подхода, основанного на навыках, с конечной целью создания более персонализированных возможностей развития для своих сотрудников. Он также определил «горячие» навыки (навыки, пользующиеся большим спросом, но дефицит), на которых следует сосредоточить свои усилия. В конечном счете, организация надеется в будущем включить навыки во многие аспекты жизненного цикла талантов, от поиска талантов до вознаграждения.
3. Третье архетипическое путешествие — начать с работы , либо с внутреннего рынка талантов, который позволяет некоторым работам жить в виде проектов и задач вне работы, либо в виде расширенных рабочих мест.
Компания Trane (ранее Ingersoll Rand) начала с расширения сферы деятельности: отказ от узкоспециализированных должностей, распределенных по 28 различным классам должностей, и вместо этого создание более широких «кластеров» должностей, которые имеют аналогичные широко определенные рабочие обязанности и результаты, распределенные по семи классам должностей и сузился до 800 наименований должностей с набором навыков для каждой работы. Это позволило организации эффективно построить стратегию развития и карьеры на основе навыков, позволяя сотрудникам оценивать свои карьерные цели и текущие навыки, находить будущую роль и создавать план развития для роста. Используя платформу Fuel50, компания теперь имеет систему оценки карьеры, подбора кадров и развития, которая, по мнению организации, увеличила вовлеченность и удержание сотрудников на двузначные числа. 29
Каким бы ни был выбран архетипический путь, организациям могут помочь следующие практики:
Думайте об эволюции, а не о революции. Демонтаж парадигм и практик работы, с которыми мы жили более века, лучше всего рассматривать как долгосрочную эволюцию, а не как революцию. Немногие организации захотят полностью отказаться от должностей и иерархий. Но в вашей организации могут быть определенные места, где это, полностью или частично, принесет значительные преимущества. Подумайте о местах, где навыки меняются так быстро, что методы управления кадрами не успевают за ними, где вы могли бы использовать разнообразное мышление и наборы навыков для решения проблем или инноваций, или где вы тратите время на определение того, что автоматизация или люди должны делать, но никогда не кажется сделать. Большинство организаций начинают с малого и строятся на этом, причем большинство начинают с трансформации практики одного таланта, а не начинают с более сложной задачи реорганизации работы за пределами работы.
Всегда указывайте почему. Джули Дервин из Cargill объясняет: «Начните с определения «почему», что является вашим ценностным предложением и бизнес-обоснованием для поддержки этого многолетнего пути. Это включает в себя множество изменений на очень системном уровне в человеческих процессах и в том, как все делается». Для Cargill это «почему» включало возможность:
Обеспечьте большую скорость и гибкость, в том числе скорость выхода на рынок
Лучше реагировать на запросы клиентов с нужными навыками, доступными, когда они нужны бизнесу
Предоставляйте работникам больше возможностей для роста благодаря уникальному карьерному опыту, применяя свои навыки в различных областях в компании Cargill.
Сократите переменные затраты, позволив сотрудникам брать на себя новые проекты и задачи вместо того, чтобы платить подрядчикам или забалансовым талантам.
Лучше используйте рабочую силу, разблокировав неиспользованные мощности 30
Найдите свою болевую точку или самый низкий плод. Начиная с практики, основанной на навыках, выберите область, в которой экономическое обоснование является самым большим, исходя из конкретных потребностей и проблем вашей организации. Многие организации, например, в настоящее время при приеме на работу подчеркивают ценность навыков, а не только степеней или опыта — как в связи с жестким рынком труда, так и в целях повышения справедливости, разнообразия и культуры на рабочем месте. 31 В качестве альтернативы начните с тех практик, которые имеют наиболее четкую связь с современными навыками, таких как обучение и развитие или привлечение талантов, или которые могут использовать зрелые технологии, легко доступные в качестве обновлений существующих информационных систем управления персоналом, таких как рынки талантов.
Для большинства организаций понятие работы не исчезнет полностью. Вместо того, чтобы быть единственным способом организации работы и принятия решений о работниках, он станет лишь одним из многих способов, дающих лидерам возможность использовать различные подходы. Переходя к подходу, основанному на навыках, ведущие организации могут перейти от традиционной модели, ориентированной на масштабируемую эффективность, которая выросла из нашего промышленного прошлого, к модели, которая гораздо больше подходит для мира, в котором скорость, гибкость и инновации правят днем. и в котором люди ожидают большего смысла, выбора, роста и автономии на работе.