Рабочие могут быть вознаграждены и признаны, поскольку они продолжают развивать свои навыки. Но следует ли учитывать навыки в процессе управления эффективностью? Это может быть предметом разногласий; Подходы к управлению эффективностью обычно оценивают результаты работы или производительность труда по отношению к целям, а не сами навыки.

Google стремится сбалансировать навыки и результаты в своем новом процессе управления эффективностью. Сотрудникам Google рекомендуется работать со своими менеджерами, чтобы определить и задокументировать, какими должны быть их «приоритеты» с точки зрения их собственного развития, а также определить конкретные возможности обучения на основе этих приоритетов, чтобы действовать в последующих кварталах.

Существуют дополнительные способы, которыми организации могут способствовать развитию навыков во время мероприятий по управлению эффективностью. Одним из примеров является четкое определение критериев, указывающих на то, что сотрудники имеют право перейти на другую должность в другом подразделении той же компании, и прозрачное информирование об этих критериях. Во время проверки талантов HR и менеджеры должны обсудить, как сотрудники демонстрируют навыки, которые считаются критически важными для будущих лидеров и ролей «следующего уровня». Отдельные лица и их менеджеры должны иметь общее понимание того, какие навыки важны для развития сотрудника, и активно обсуждать на ежеквартальной основе (или чаще), как получить информацию, опыт и образование, которые помогут им развить и продемонстрировать эти навыки. навыки на работе, в потоке работы.

Лидерство и управление на основе навыков
При подходе, основанном на навыках, роли менеджеров и лидеров переходят от управления сотрудниками к динамическому управлению работой и навыками через проекты, задачи или проблемы, которые необходимо решить, при этом влияние и полномочия других становятся более важными, чем иерархия. Затем менеджеры делятся талантами между бизнес-функциями и командами для большего блага организации, а не копят их для своей собственной команды.

Менеджеры по-прежнему будут играть решающую роль в информировании о цели и видении организации, определении работы и согласовании с ней навыков, уточнении того, как выполняется работа в постоянном цикле гибких экспериментов, предоставлении ресурсов и поддержки, а также помощи работникам. развивать постоянно меняющийся портфель востребованных навыков. Однако в некоторых организациях многие из этих критически важных способностей распределяются между работниками всех уровней или передаются некоторым работникам в рамках их временной роли в то время, в результате чего может понадобиться совсем немного менеджеров, если они вообще будут нужны. В других случаях традиционная роль менеджера может превратиться в руководителя проекта. Соответствие навыков командам
14 % руководителей HR говорят, что они в значительной степени подбирают навыки для создания оптимального состава команды, а 84 % говорят, что делают это хотя бы в некоторой степени.

Показательный пример: IBM создала инструмент искусственного интеллекта, который предлагает оптимальные команды по продажам, используя навыки и другие атрибуты людей, прогнозируя вероятность победы на основе формирования команды.

Создайте «центр навыков»: двигатель организации, основанной на навыках
Организации, выбравшие модель, основанную на навыках, могут задаться вопросом, как ее реализовать. Важнейшим двигателем этой модели является централизованный «центр навыков» со следующими компонентами:

Общая философия талантов, основанная на навыках
Переход от рабочих мест к навыкам как организующему принципу работы и рабочей силы потребует общего подхода во всей организации в отношении ценности и приоритетности навыков как связующей нити управления талантами, а также того, как они будут информировать все кадровые решения. Например, когда одна голландская коммуникационная компания приступила к трансформации, чтобы стать организацией, основанной на навыках, она впервые определила свою философию талантов, основанных на навыках. 

Хорошие новости? Шестьдесят три процента руководителей бизнеса и отдела кадров уже заявили, что руководители бизнеса и отдела кадров единодушны в отношении важности навыков при принятии решений о работе и рабочей силе.

Четкое и четкое управление
Кому будет принадлежать преобразование в организацию, основанную на навыках? Организациям потребуется четкое понимание «принадлежности» навыков в масштабах предприятия, а также структур и процессов, позволяющих внедрять и стимулировать усилия по управлению изменениями. Шестьдесят четыре процента организаций говорят, что в настоящее время HR-служба несет ответственность за трансформацию.

Но преобразование самой основы работы выходит за рамки HR и требует кросс-функционального управления и заинтересованности. Например, финансовому отделу необходимо будет изменить то, как он оценивает работу, чтобы HR мог устанавливать уровни вознаграждения, отделу снабжения необходимо будет оценивать и использовать навыки при найме фрилансеров, а стратегиям и операциям необходимо будет по-другому думать о том, как структурировать и организовывать работу. Девяносто процентов руководителей бизнеса и HR говорят, что переход к организации, основанной на навыках, потребует преобразования всех функций и руководителей, а не только HR.

В частности, для HR это будет масштабная трансформация. 72% руководителей компаний и HR-менеджеров согласны с тем, что вместо того, чтобы управлять сотрудниками на рабочих местах, роль HR сместится с управления занятостью на организацию работы.

Общий язык навыков
Если навыки должны стать лингва-франка для работы и рабочей силы, то организациям необходимо создать общий язык и структуру для навыков. Тем не менее, только 10% руководителей HR говорят, что они эффективно классифицируют и организуют навыки в таксономию или структуру навыков, хотя почти все (85%) предпринимают определенные усилия.

Мощные инструменты данных и технологий
Новые разработки в области технологий впервые делают возможной организацию, основанную на навыках. Технологии охватывают весь спектр от оценки навыков и выводов на основе ИИ; соответствие навыков работе, карьерным возможностям, командам и обучению; анализ внутренних и внешних данных о навыках для информирования планирования рабочей силы или сравнительного анализа навыков; и управление значками навыков, портативными паспортами навыков или наращиваемыми учетными данными. Что касается работы, ИИ теперь может определять, какую работу люди на самом деле выполняют, для создания динамических «рабочих» диаграмм или анализа организационной сети вместо «организационных диаграмм» на основе должностей.


Тем не менее, организации по-прежнему считают, что им предстоит проделать немало работы, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами таких технологий. Некоторые организации даже не знают, какими навыками обладают их сотрудники. И если вы собираетесь принимать такие важные решения о людях, как продвижение по службе, оплата или трудоустройство на основе навыков, то эти данные о навыках должны быть проверены и достоверны. Многие организации продолжают полагаться на то, что работники самостоятельно сообщают о своих навыках и уровнях квалификации, по сравнению с более надежными способами подтверждения навыков