Вместо того, чтобы разбивать работу на части, альтернативой является их расширение, чтобы основное внимание уделялось общим результатам, которые должны быть достигнуты, или проблемам, которые необходимо решить. Обладая свободой в определении того, «как» работать для достижения общих целей, сотрудники получают возможность брать на себя более крупные, более интегрированные роли и обязанности, которые часто выходят за функциональные границы и позволяют им развивать новые навыки и приобретать опыт.
На протяжении десятилетий предприятия постепенно расширяли права и возможности сотрудников, переходя к DevOps, гибкости, интрапренерству, группам команд с распределенным контролем и централизованной координацией, самоуправлению, ориентированному на периферию принятию решений и «бирюзовым организациям», которые сигнализируют о направлении. подальше от жесткой работы. Многие организации расширили роли на ограниченный период времени — например, с помощью хакатонов, IdeaJams и знаменитого «20-процентного времени» Google для инженеров, чтобы они тратили время на любой проект, который, по их мнению, принесет наибольшую пользу компании. То же самое относится и к «InDays» LinkedIn, когда сотрудникам предоставляется один день в месяц, чтобы сосредоточиться на чем-то, чем они увлечены или что их вдохновляет. 6 Но слишком часто организации просто привязывают эти подходы к унаследованным рабочим местам и ожиданиям.
Несколько организаций полностью охватывают расширенные роли, либо на индивидуальном, либо на командном уровне. Возьмем Morning Star, занимающуюся переработкой томатов, где ни у кого нет должности. Вместо этого каждый сотрудник разрабатывает свои собственные результаты и проблемы, которые необходимо решить. Например, личная миссия одного работника состоит в том, чтобы превратить помидоры в сок высокоэффективным и экологически безопасным способом.
Затем в заявлении описывается, как они будут работать для достижения целей, в том числе с кем они сотрудничают и какие у них есть права на принятие решений, и это описание затем утверждается коллегами. Существует только два уровня управления: президент, принимающий стратегические решения, и все остальные. Но организация не плоская; авторитет (и оплата) основаны на опыте и созданной ценности, а не на позиционной власти.
«Мы считаем, что вы должны делать то, что у вас хорошо получается, поэтому мы не пытаемся подгонять людей под работу», — говорит Пол Грин-младший, руководивший обучением и развитием компании. «В результате у наших людей более широкие и сложные роли, чем где-либо еще». 7 Сотрудники также несут ответственность перед своими коллегами. Несколько компенсационных комитетов, каждый из которых состоит из коллег и избирается коллегами, работают над подтверждением самооценки.
Чтобы помочь сотрудникам находить новые возможности и думать как владельцы, Morning Star делает все финансовые данные прозрачными для сотрудников и инвестирует в образование, которое гарантирует, что сотрудники понимают не только свои затраты, но и ценность, которую они создают. Результаты впечатляют: в течение последних двух десятилетий Morning Star ежегодно увеличивала объем, выручку и прибыль на двузначные проценты. 8
ING в Нидерландах, напротив, определяет работу вокруг командных результатов, а не индивидуальных. Его организационным блоком являются междисциплинарные команды или отряды, состоящие из специалистов по маркетингу, специалистов по продуктам и коммерции, дизайнеров пользовательского опыта, аналитиков данных и ИТ-инженеров — все они сосредоточены на общем результате.
Как и в случае с Morning Star, каждая команда должна записать цель своей работы, согласовать способ измерения воздействия и решить, как управлять своей повседневной деятельностью.
Отряды являются частью 13 групп, которые занимаются конкретными областями, такими как ипотечные услуги, ценные бумаги и частные банковские услуги. Племена встречаются ежеквартально, чтобы отмечать успехи и неудачи и учиться на них, а также согласовывать общую стратегию с другими племенами и отрядами. Отделения координируют представителей одной дисциплины — скажем, аналитики данных или системных процессов, — которые разбросаны по отрядам.
Чтобы поддержать новую модель, ING представила новую программу управления эффективностью, в которой упор делается на постоянную обратную связь, согласование индивидуальных и организационных целей, самостоятельные цели, основанные на вкладе в команду, и личные «расширенные амбиции» для поощрения инноваций, а не постепенных улучшений. Расширение рабочих мест означало, что ING сократила количество типов должностей примерно с 85 до 15, включая отказ от традиционной роли штатного менеджера. Директор по персоналу Маартен ван Бик поясняет: «Я твердо верю, что в будущих организациях мы должны сопоставлять навыки людей с выполняемой работой. Мы должны отказаться от функций, фиксированных рабочих мест и функциональных домов». 9
Возможность отказаться от представления о работе как о пережитке индустриальной эпохи в пользу широко определенных ролей как никогда велика. Благодаря новым достижениям в области технологий мы можем вооружить каждого сотрудника данными и идеями для принятия более взвешенных решений. Появление совместной работы человека и машины означает, что рабочие процессы могут стать гораздо более итеративными в цикле работы «тестируй и учись». По мере того, как технологии все больше автоматизируют рутинные задачи, они дают людям возможность применять свои способности для творческого решения проблем.
Несмотря на то, что достижения в области технологий облегчают успешное расширение ролей, набирает обороты контртенденция: использование автоматизации и ИИ для более жесткого контроля за тем, как люди выполняют свою работу и задачи, что выводит тейлоровское отслеживание и контроль на радикальные, новые высоты. В настоящее время компании используют ИИ, чтобы делать все, от отслеживания и направления движений рук работника склада до направления маршрутов и расписаний водителей грузовиков и предоставления различных сценариев колл-центра на основе проблем клиентов, классифицированных ИИ. Вместо этого компаниям следует рассмотреть возможность использования ИИ, чтобы дать работникам возможность самостоятельно принимать более взвешенные решения и находить новые возможности.
Хотя расширение работы дает больше автономии сотрудникам, компромисс заключается в отказе от идеи, что есть один лучший способ делать что-то. Наоборот, контроль достигается за счет четкого формулирования общих результатов, взаимной подотчетности, прозрачного обмена информацией и сильных культурных принципов, ценностей и норм, поощряемых более длительным сроком пребывания сотрудников в должности. Вознаграждения, основанные на общих результатах, побуждают сотрудников творчески создавать больше ценности, но внутренняя мотивация, достигаемая за счет согласования работы с целью и страстью, является реальным двигателем производительности. Также может потребоваться немало усилий по обучению, культурным изменениям и тяжелой работе, чтобы вовлечь сотрудников в решение непредвиденных проблем и свободно работать над достижением результатов. Многие люди предпочитают мыслить с точки зрения осязаемых, узких правил и предопределенных задач, и им может быть менее комфортно работать, если работа постоянно развивается в зависимости от конкретных условий и проблем.
Для перехода организации могут постепенно расширять сферу действия расширенной роли, запускать сотрудников с заранее определенными проблемами и начинать предоставлять данные, инструменты и поддержку ИИ, чтобы помочь сотрудникам принимать больше собственных решений. ИИ можно даже использовать для помощи: например, технология машинного обучения Genome от Klick Health анализирует каждый проект на каждом этапе работы фирмы, возлагая больше ответственности на людей, которые продемонстрировали постоянную компетентность и успех. 10
По сравнению с дроблением, расширение работы больше фокусируется на нестандартных задачах и срочной работе, а не на задачах и проектах, заранее определенных менеджерами, расширяя «поверхность» организации для инноваций и адаптации. Рабочие никогда не попадают в ловушку «это не моя задача или проект». Но сотрудникам также может быть сложнее плавно перемещаться по организации, что затрудняет перекрестное опыление идей или сглаживание различий в спросе и предложении навыков.
В отличие от дробления, акцент делается не столько на конкретных сложных навыках, сколько на широких человеческих способностях, таких как решение проблем, любознательность и творческий подход, необходимые для выявления проблем и возможностей, а затем для разработки, тестирования и итерации решений. Конкретные навыки, как правило, приобретаются на работе и со временем развиваются в ходе самой работы. Хотя у людей может не быть возможности использовать весь спектр своих навыков, как при дробном подходе, они также не рискуют рассматриваться как взаимозаменяемые навыки на конкурентном рынке. Вместо того, чтобы рассматривать мир как раздробленные, но взаимозаменяемые части, которые можно конфигурировать и переконфигурировать по желанию, работа и люди рассматриваются скорее как динамические системы.