Организация, основанная на навыках, на практике

Организации, основанные на навыках, работают на основе четырех принципов:

Освобождение работы от рамок работы  путем реорганизации работы как портфеля изменчивых структур, включающих работу и не зависящих от нее.
Преобразование работников из наемных работников в «единую рабочую силу» — людей, работающих на балансе или вне баланса, каждый из которых обладает уникальной способностью вносить свой вклад и портфелем навыков и способностей, соответствующих работе.
Использование навыков, а не рабочих мест, для принятия решений о работе и рабочей силе — от того, кто какую работу выполняет, до управления эффективностью, вознаграждений и найма.
Создание «центра навыков» , механизма данных о навыках, технологий, управления и многого другого для принятия этих решений. Давайте рассмотрим каждый из них, чтобы понять, как организации, основанные на навыках, работают на практике.

Освободите работу и рабочих от ограничений работы
Большой сдвиг
Откуда: Работа  организована по должностям  в функциональной иерархии.

Кому:  Портфолио способов организации работы , обеспечивающих большую гибкость и более гибкие, содержательные пакеты работ, включая работу и не только

Один из подходов к организации работы без рабочих мест состоит в том, чтобы дробить работу: разбивая ее на более значимые части работы в виде проектов или задач, которые постоянно развиваются по мере изменения потребностей бизнеса, позволяя работникам с соответствующим портфелем навыков и способностей перетекать в работай. Этот подход набирает силу, и его отстаивают ведущие мыслители, такие как Рэвин Джесутасан и Джон Будро, в своей недавней книге « Работа без работы» . 8  Многие организации экспериментируют с частичным дроблением в форме внутренних рынков талантов .: предоставление сотрудникам возможности выкраивать часть своего времени из своей традиционной работы, чтобы выполнять проекты и задачи в любом месте организации в зависимости от их навыков и интересов, с возможностями, предлагаемыми им с помощью технологии сопоставления на основе искусственного интеллекта. В Haier вся организация, состоящая из более чем 75 000 сотрудников, работает по полностью разделенной модели работы с внутренним рынком талантов, который регулирует, как таланты используются в конкретных проектах, структурированных в самоорганизующиеся, изменчивые микропредприятия, в каждом из которых работает от 10 до 15 сотрудников. 9
85% руководителей кадровых служб говорят, что планируют или рассматривают возможность изменения организации работы таким образом, чтобы в течение следующих трех лет навыки можно было гибко переносить на другую работу.

Некоторые переносят эту концепцию за пределы организации, временно одалживая или заимствуя работников у других неконкурирующих организаций для проектов, задач или ролей в форме межкорпоративного обмена талантами. Например, Министерство обороны США и оборонные организации частного сектора совместно создали Государственно-частную биржу талантов для обмена талантами между организациями посредством временных проектов и заданий. 10

Но, как отмечает один из авторов в предыдущей статье «Помимо работы », организации также могут пойти в другом направлении и расширить работу, организовав ее вокруг гибкого применения навыков для достижения результатов или решения проблем. 11 Наше исследование показывает, что организации, которые делают это, почти в два раза чаще эффективно расставляют таланты и удерживают высокоэффективных сотрудников, а также имеют репутацию прекрасного места для роста и развития.

Кливлендская клиника, например, перешла от организации по медицинским специальностям и конкретным названиям должностей, таких как «врач» или «медсестра», к широкому определению всего персонала как «опекунов», ответственных за лечение не только физических недугов, но и душевного и эмоционального состояния пациентов. Вместо того, чтобы организовывать отделения на основе медицинских специализаций, группы были сформированы вокруг пациентов и их болезней, создавая междисциплинарные совместные команды, что также привело к инновациям в новых методах лечения. 12 Наше исследование показывает, что организации стремятся расширить сферу своей деятельности, обеспечивая большую гибкость в отношении того, что в ней делается (рис. 4). 24% опрошенных работников сообщают, что их организации уже начинают это делать.
Хотя всегда будет место для традиционной работы, организации все чаще стремятся создать портфолио различных способов организации работы, используя разные варианты для разных сотрудников или предприятий.

Развивайте рабочую силу одного
Большой сдвиг
От:  Отношения один к одному между работниками и рабочими местами

Кому: отношение «многие ко многим» между работой и навыками, когда работники рассматриваются как  уникальные личности с портфелем навыков  , которые могут быть на балансе или за его балансом .

Когда работники освобождаются от того, чтобы их организации определяли их как «работу», работа перестает быть отношением «один к одному» между работниками и работой, а скорее отношением «многие ко многим» между работой и навыками, при этом работники рассматриваются как «единая рабочая сила» 13 или уникальные люди с портфелем навыков и способностью вносить значимый вклад в ряд работ. Организации, которые рассматривают работников таким образом, с большей вероятностью будут иметь лучшие финансовые результаты, предвидеть изменения и эффективно реагировать на них, а также удерживать высокоэффективных сотрудников, помимо других результатов. 14Несмотря на то, что 72% опрошенных сотрудников говорят, что это улучшит их опыт работы, только 12% говорят, что они могут настраивать и персонализировать свои рабочие обязанности на основе своих уникальных навыков, способностей и интересов (через проекты и внутренние задания или выбирая свою работу). собственные задачи) в значительной степени.
Только 14% руководителей предприятий полностью согласны с тем, что их организация максимально использует навыки и способности сотрудников.

Важным аспектом взгляда на работников не как на должностных лиц, а как на уникальных личностей является признание того, что каждый человек способен постоянно учиться и расти, а также решать, как использовать свои навыки в работе. Вырываясь за рамки работы, работники могут с большей легкостью пробовать что-то новое, чтобы постоянно учиться, развивать свои смежные навыки для закрепления новых и использовать свои основополагающие способности, такие как эмоциональный интеллект или решение проблем, совершенно по-новому. Это обучение так, как оно делается лучше всего: в процессе работы, на опыте и применительно к реальным проблемам.

В прошлом только избранным «высоким потенциалом» была предоставлена ​​возможность решать критически важные для бизнеса задачи или переходить к другим проектам, что давало им необходимое развитие для роста. Но организация, основанная на навыках, дает каждому возможность получить доступ к типам опыта, которые ранее были зарезервированы только для тех, кто считался высоким потенциалом, а теперь демократизирует возможности для всех.

Используйте навыки для принятия решений о работе и рабочей силе
Большой сдвиг
Из: Решения о том, как организовать работу и принимать решения о работниках  на основе работы

Кому: Решения о том, как организовать работу, основанную на  навыках и, в конечном итоге, на других уникальных характеристиках работников.

Если рабочие места становятся все менее важными в качестве единственной организационной конструкции для работы, а навыки становятся новой базовой единицей работы, для этого требуется не что иное, как кардинальные изменения в том, как менеджеры и HR работают для поддержки рабочей силы.
Сегодня любая практика управления талантами основана на работе. HR пишет описания вакансий, устанавливает компенсацию, создает организационные схемы и назначает обучение — все для предопределенных должностей. Менеджеры нанимают, дают отзывы, продвигают и организуют свои команды вокруг рабочих мест. И работники продвигаются по карьерной лестнице, переходя на следующую работу более высокого ранга. Управление талантами, с этой точки зрения, стандартизировано и ориентировано на процессы, разрознено и централизовано и основано на взгляде на мир, ориентированном на цепочку поставок, который предполагает, что рабочая сила является взаимозаменяемым ресурсом, который должен поставляться и управляться по себестоимости, а не уникальным продуктом. актив, который нужно культивировать.

Организация, основанная на навыках, переворачивает управление талантами с ног на голову, переопределяя и переосмысливая каждую практику работы с талантами, чтобы она в большей степени основывалась на навыках, а не на рабочих местах.

Наем на основе навыков
Возьмем, к примеру, найм. Когда возникает потребность в работе, менеджеры по найму обычно по умолчанию открывают вакансию, а затем используют алгоритмы для отбора кандидатов на основе предыдущего опыта работы и ученых степеней. Но при подходе, основанном на навыках, они сначала определят, как лучше структурировать работу (через традиционную работу или нет), навыки, необходимые для выполнения работы, и кто лучше всего подходит для выполнения работы (например, сотрудник). или внешний работник, такой как фрилансер), при этом работники отбираются на основе их навыков. Используя ИИ для понимания возможностей работников, которые коррелируют с их успехом, используя «утверждающие» фильтры, которые «отсеивают» на основе навыков и продемонстрированных способностей,

Например, когда одной телекоммуникационной компании понадобились навыки машинного обучения, она не искала тех, кто занимается машинным обучением или искусственным интеллектом или имеет ученые степени в этой области. Этих рабочих было слишком сложно нанять. Вместо этого были проанализированы профили тысяч работников, назвавших себя экспертами в области машинного обучения, чтобы понять совокупность навыков, опыта и путей развития этих навыков. Затем она создала алгоритмы для поиска и найма таких сотрудников, увеличив кадровый резерв как минимум в три раза по сравнению с оценками компании. После найма работников, обладающих этими смежными навыками, компания затем быстро построила основу для этих навыков, чтобы обучить наемных работников конкретным необходимым навыкам машинного обучения.15

В постоянно развивающемся мире труда, в котором период полураспада сложных навыков короче, чем когда-либо, все более важным будет найм на основе смежных навыков или основополагающих человеческих способностей, таких как способность к обучению. Затем у работников появляется возможность опираться на другие способности, чтобы постоянно развивать необходимые им трудные навыки.

Планирование рабочей силы на основе навыков
Переход к подходу, основанному на навыках, для этой телекоммуникационной компании имел дополнительный бонус, заключающийся в предоставлении организации множества данных о навыках для информирования планирования рабочей силы. Вместо того, чтобы планировать количество рабочих мест, теперь можно планировать навыки, понимая не только, какими навыками обладает рабочая сила сегодня, но и какие навыки легко могла бы получить организация, если бы при небольших инвестициях она опиралась на основополагающие и смежные навыки сотрудников. существующих работников для их разработки. 16

С помощью подхода к планированию рабочей силы, основанного на навыках, организации могут планировать необходимые им навыки, где они могут их получить, а также тип работы, в которой навыки необходимо будет применять. Unilever, например, определила более 80 000 задач, которые ей, возможно, потребуется выполнить в течение следующих пяти лет, и которые, вероятно, будут выполняться штатными сотрудниками, временными работниками, подрядчиками и теми, кто работает по гибкому графику. 17

Оплата на основе навыков
Как устанавливается заработная плата, если она не зависит от работы, а тщательно сопоставляется и определяется на основе иерархии и положения на рынке? Ответом может быть оценка некоторой комбинации выполненной работы, ее качества, достигнутых результатов и необходимых навыков.

В американской многонациональной производственной компании WL Gore (наиболее известной как производитель тканей Gore-Tex) у сотрудников нет описаний должностных обязанностей, на которых можно было бы рассчитывать заработную плату. Вместо этого сотрудники ранжируют от 20 до 30 коллег на основе добавленной стоимости и вклада в организацию; Затем комитет использует эту информацию и данные внешнего сравнительного анализа для принятия решения о компенсации. 18 Альтернативным методом может быть выплата компенсации, полностью основанной на наборе индивидуальных навыков, соответствующих рыночной стоимости и потребностям организации.

Около  75% руководителей и рабочих считают, что оплата, основанная на навыках, и прозрачность в отношении ценности навыков были бы положительным моментом.

Во многих организациях, которые сохраняют работу, сотрудники могут получать как базовую заработную плату, основанную на их работе, так и заработную плату «навыков», основанную на рыночной стоимости и потребности организации в их навыках. Это позволило бы людям по-прежнему получать вознаграждение в соответствии с рыночным спросом на их навыки, но работу можно было бы по-прежнему определять гораздо более широко, тем самым высвобождая большую мобильность для этих навыков, которые можно было бы использовать в различных типах работы. Организации начинают здесь экспериментировать: IBM использует систему CogniPay на основе искусственного интеллекта для принятия решений об оплате на основе рыночного спроса, внутренних прогнозов спроса и данных об убыли для навыка или группы навыков.