Творчество означает нечто большее, чем разработка новых и полезных «вещей». Это также влечет за собой новые и полезные способы поведения, сочетание действия с изобретением для творческого взаимодействия с изменениями по всей цепочке создания стоимости.
Креативный бизнес: союз действия и изобретения
Строительство, возможно, является одной из отраслей, наиболее устойчивых к технологическим изменениям. От пирамид в Египте до небоскреба Бурдж-Халифа в Дубае на протяжении тысячелетий существовал один и тот же важный процесс, поглощающий множество технологических новшеств, но не претерпевший значительных фундаментальных изменений; что делает работу таких фирм, как австралийская Hickory Group, еще более примечательной. Хикори использовал методы и технологии, не относящиеся к отрасли, чтобы преобразовать процесс строительства, а вместе с ним и отрасль. 1 Подход фирмы к высотному строительству, известный как проектирование для производства и сборки (DFMA), 2 представляет собой современный модульный и цифровой подход, вдохновленный повторяемыми деталями в автомобильной промышленности. 3Используя DFMA, Hickory может строить небоскребы более экономично, намного быстрее и с гораздо меньшим беспокойством для местных жителей и предприятий, чем традиционные методы строительства. 4 На самом деле, DFMA оказался настолько успешным, что город Мельбурн, где находится штаб-квартира Hickory Group, рассмотрел вопрос о регулировании, которое косвенно требует, чтобы все новые высотные здания осуществлялись через DFMA. 5
Такие фирмы, как Hickory, по праву считаются креативными и имеют искру нового и полезного мышления, которое способствует инновациям. Но каким бы новаторским он ни был, сам процесс DFMA не был самым важным фактором успеха Хикори. Еще более важным было то , как Hickory разработала свою версию DFMA и вывела ее на рынок, участвуя во многих небольших творческих актах внутри организации и за ее пределами, что в конечном итоге привело к преобразующему результату. Самое главное, что почти ни один из этих творческих актов не был связан с изобретением новых вещей . Скорее, успех Хикори был в значительной степени результатом новых и различных способов поведения .. Группы в Hickory по-новому взаимодействуют друг с другом, объединяя существующие процессы и технологии для создания DFMA; одновременно Хикори работал с внешними организациями, такими как подрядчики и регулирующие органы, по-новому, чтобы сгладить путь DFMA на рынок.
Определение творчества
Десятилетия исследований креативности привели к единому мнению, что креативность не является чем-то невыразимым. На самом деле его можно определить так: это создание чего-то нового и полезного, 6 творческая работа , где работа может рассматриваться довольно широко, включая физические объекты, теоремы или стратегии, системы понимания мира, истории и нарративы или музыку, которая можно выполнять снова и снова.
Новизны самой по себе недостаточно. Творческая работа также должна рассматриваться как полезная, помогающая сообществу двигаться к его целям. Определение креативности с точки зрения новизны и полезности подразумевает, что креативность зависит от контекста. Новое и полезное для кого? Где? Когда? Эта относительность также подразумевает, что, хотя отдельный человек или команда важны для творчества, другие факторы также, а иногда и более важны.
История Хикори демонстрирует креативность в том, как фирма и группы внутри фирмы сотрудничают и взаимодействуют друг с другом и с рынком, а не креативность как навык или способность, способствующие разработке креативных продуктов и услуг. Именно это сочетание творческой активности, новых и полезных способов действия с изобретением новых и полезных вещей и составляет суть творческого бизнеса. В мире, полном взаимозависимостей, где для достижения чего-либо требуется множество заинтересованных сторон, достижение цели в решающей степени зависит от способности эффективно работать с другими. А когда нужно сделать что-то новое, эффективная работа с другими, чаще всего, означает работу способами, которые раньше не применялись. Это то, что позволяет организации реагировать на непредвиденные и ранее неизвестные проблемы, превратить проблему в возможность и найти возможность там, где другие и не подумали искать. Это вид творчества, рожденный взаимодействием между многими командами, местами, временами и проблемами, который может — при наличии достаточного времени — преобразовать бизнес, отрасль или весь рынок.
Фирма креативна настолько, насколько ее наименее креативная команда
Необходимость творческого участия становится ясной, если принять во внимание, что в организациях, состоящих из команд команд (какими являются многие современные организации) 7 , творчество любой конкретной команды зависит от творчества других. В отличие от периода расцвета промышленной революции, когда более простые производственные процессы и тесная вертикальная интеграция облегчали творческую деятельность бизнеса в целом, в последние несколько десятилетий произошло разделение фирмы, когда все более сложные внутренние функции разбивались на аккуратные упаковки, когда поставщики, партнеры, клиенты или даже заказчики берут на себя ответственность за упаковку. 8Это разделение означает, что организации превратились в сложные сети отношений, которые охватывают внутренние группы и внешние экосистемы. Это также означает, что средняя организационная команда невелика и неспособна многого добиться самостоятельно, и, следовательно, должна полагаться на действия других, чтобы воплотить творческую идею в реальность.
Рассмотрим сеть ресторанов быстрого питания, маркетологи которой определили, что добавление в меню постоянно меняющегося блюда, бургера недели , привлечет постоянных клиентов. Новые (в цепочке) методы и ингредиенты, такие как черная булочка или сладко-соленая начинка, или гамбургер с использованием ингредиентов из других культур, или, возможно, даже ингредиенты, недавно разработанные в лаборатории, приведут к чему-то, что выделится из общего ряда. обычные пункты меню, что-то с цветами и текстурами, идеально подходящее для социальных сетей. Бургер недели может быть просто креативной идеей, потенциальным нововведением, которое ресторанам нужно, чтобы привлечь внимание публики.
Чтобы кампания «Бургер недели» увенчалась успехом, ресторанам придется координировать множество небольших изменений в организации и ее экосистеме. Вывески и меню должны быть изменены, чтобы включить бургер этой недели, и бургер должен быть добавлен в кассовые системы, чтобы его можно было продать. Любые новые методы приготовления пищи должны быть интегрированы в кухонные процессы, что требует как минимум обучения и, возможно, дополнительных инструментов. Различные ингредиенты должны быть получены от (вероятно, новых) поставщиков и интегрированы в цепочку поставок. И все это нужно разбирать в конце каждой недели и переделывать в новых конфигурациях для каждого следующего бургера недели. Для этого маркетинг, цепочка поставок, закупки, ИТ, финансы,
Та же история с Hickory и DFMA. Изменения, влияющие на одну часть процесса, такие как интеграция инструментов 3D-моделирования с пользовательскими инженерными плагинами для расчета веса деталей, структурных нагрузок и центров тяжести, способствовали полезным изменениям в других частях процесса, например, выполнение проектирования перед проектированием. наоборот, как в обычной сборке. Заводское производство модульных компонентов позволило использовать более широкий спектр материалов и технологий, например, использование геополимеров с низким содержанием углерода вместо бетона. Поскольку процесс DFMA так радикально отличается от обычного построения, его нельзя было оценить с помощью установленных институциональных моделей риска; это затруднило получение заемного финансирования, вынудив Хикори искать альтернативные способы финансирования своих первых строительных проектов DFMA. И так далее.
Эти примеры подчеркивают ценность распределенного творчества 9 , а также творческих способов взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами. Но это также подчеркивает трудности. Когда творческий результат зависит от суммы множества творческих действий в организации и ее экосистеме, усилия могут застопориться, если кто-либо из участников не сможет проявить необходимую гибкость. А гибкость, к сожалению, часто трудно найти. Виновник? Институционализированная масштабируемая эффективность.
Эффективность превыше креативности
Практически по определению масштабируемая эффективность выводит креативность из организационной деятельности. Он отдает приоритет упрощению и стандартизации как средствам повышения эффективности, предписывая правильный способ ведения дел для всех в организации. События и поведение, выходящие за эти ограничения, являются «исключениями», нежелательными и расточительными нарушениями процесса. Четко определенные обязанности и результаты оставляют мало места для проб и экспериментов. Показатели производительности для отделов, команд и отдельных лиц побуждают их сокращать потери и повышать производительность, а не экспериментировать с новыми идеями и подходами. Формальные контракты с внешними сторонами и соглашения о производительности между внутренними группами ограничивают творческое поведение, поскольку у команд мало стимулов (или им могут активно препятствовать) отступать от оговоренных норм. Эти ограничения являются результатом стратегий, которые продвигают небольшой набор основных продуктов или услуг, которые фиксируют стандартизированные процессы производства и цепочки поставок для повышения эффективности масштабирования и контроля качества с небольшими допустимыми вариациями.
Мы можем видеть, как это работает против креативности, на примере гамбургера недели. Команда цепочки поставок может отказаться от закупки ингредиентов у незнакомых и поэтому непроверенных поставщиков или разрешить это только после длительного процесса проверки и утверждения. Политика закупок может запрещать заказывать вывески и меню в меньших количествах, чем это соответствует оптовой скидке. Обучение и развитие не могут быть уполномочены заключать контракты с инструкторами для обучения линейных поваров новым методам. В этих обстоятельствах у нашего фиктивного отдела маркетинга есть выбор: либо убедить другие команды обойти контракты, соглашения об уровне обслуживания и организационную политику, которые препятствуют реализации творческой идеи, либо действовать мошеннически и устанавливать новые, возможно, несанкционированные отношения, чтобы добиться успеха. идея в жизнь.
Это не означает, что фирмы, построенные на масштабируемой эффективности, не пытаются быть более креативными. Обычно к повышению креативности в таких фирмах подходят двумя способами. Первый заключается в создании специальной творческой группы, такой как «инновации», «НИОКР» или «дизайн», чья работа заключается в том, чтобы быть креативным для фирмы, разрабатывая новые продукты и процессы. Во-вторых, обучать методологиям творчества рабочие группы, которые затем должны применять их в своей повседневной работе. Но оба эти подхода обычно терпят неудачу. Первый терпит неудачу, потому что у творческого отдела нет операционной роли или обязанностей, и поэтому он оказывается оторванным и неспособным влиять на то, что делают операционные команды. Он может генерировать множество творческих идей, но лишь немногие из них найдут способ реализоваться, поскольку творческий мандат креативного отдела не соответствует операционному давлению, направленному на обеспечение эффективности. Второй подход терпит неудачу, потому что операционные группы часто с трудом используют творческие приемы, которым их научили. Они тоже могут генерировать свою долю творческих идей, но обнаруживают, что не могут реализовать их на практике, поскольку сталкиваются с препятствиями, создаваемыми процессами, показателями и временными ограничениями, в рамках которых они должны работать.
Обычно используемая схема «четырех П» для факторов, влияющих на креативность 10 , помогает понять, почему эти подходы не работают. Согласно этой концепции, творчество есть функция продукта , человека , процесса и места . 11 Произведение — зависимая переменная, выход формулы: творческая работа. Остальные три «П» — это независимые переменные, вещи, которыми мы можем управлять и которые определяют, будет ли наш продукт новым, полезным и креативным. Человек - это человек (или команда), занимающийся созданием, его амбиции, отношение, навыки, образование и опыт. Процессэто творческий процесс, охватывающий весь творческий путь через несколько этапов генерации идей, а затем их просеивания для достижения нового и полезного решения (в отличие от таких методов, как мозговой штурм или дизайн-мышление). Наконец, место — это обстановка, в которой выполняется работа, не только физическое окружение (как часто отмечается), но и более широкое социальное и организационное окружение, которое формирует творческий потенциал, определяя, что легко и что трудно сделать, и включает в себя метрики, допущения и принципы, лежащие в основе операционной модели фирмы.
Два описанных выше метода сосредоточены на человеке . Первый трактует креативность как ответственность отдельных творческих личностей, а не распределяет ее по всей фирме. Второй фокусируется на методах, используемых внутри команды, на творческих навыках работников, не позволяя команде устанавливать новые способы работы с заинтересованными сторонами в рамках всей организации и ее экосистемы. В отсутствие места и процесса, способствующих творчеству — гибкого, итеративного, адаптируемого — единственная ориентация на человека ни к чему не приведет организацию. В то время как человек , несомненно, важен, процесс, место и даже продукты не менее важны, поскольку творчество возникает в результате взаимодействия между четырьмя П.
Творчество как творческий процесс.
Исследования последних нескольких десятилетий показали нам, что творчество возникает в результате человеческого взаимодействия и сотрудничества. 12 Это порождающий процесс: взаимодействия на рабочем месте и под его влиянием основываются на знании предметной области, прошлом опыте и различных взглядах на проблему, чтобы синтезировать новый и полезный ответ. 13 Недавние исследования контрастируют с историческими представлениями о творчестве, которые видели в нем атрибут творческой личности 14 , когнитивный подход, предполагающий, что новые идеи рождаются в голове. Напротив, творчество — это то, что мы делаем (глагол), а не то, что у нас есть (существительное).
Инвестируйте в творческое взаимодействие
Рассмотрим проекты — инициативы по изменению, на которые мы все тратим все больше времени, — как пример того, как продукт , человек , процесс и место должны работать согласованно, чтобы возникло творчество. Мы можем укомплектовать проекты разнообразной командой, которая объединяет различные взгляды, опыт и навыки. 15Мы даже можем обучить команду таким приемам, как дизайн-мышление, и предоставить им творческого наставника. Тем не менее проекты обосновываются и расставляются по приоритетам в соответствии с анализом затрат и выгод, мерой эффективности. Строгие ограничения накладываются на результаты проекта, его сроки и ресурсы, а также на отчетность и операционные процедуры, которым должен следовать проект. Команда проекта также не может творчески работать с другими проектными и операционными командами в организации, поскольку другие команды работают с теми же ограничениями.
Если мы хотим получить более творческие результаты проекта, нам нужно предоставить проектным командам пространство для творчества. С практической точки зрения это может означать предоставление команде возможности изменить объем проекта или переформулировать проблему, которую они решают. Это означает, что проектная группа может захотеть изменить объем, сроки или характер своих результатов, своего продукта , а также процесс , с помощью которого они его производят. Команда также должна иметь возможность экспериментировать с альтернативными подходами, прежде чем остановиться на том, что кажется лучшим. Это требует затрат времени и усилий на разработку и оценку этих альтернатив, а также на изучение новых способов работы с существующими сотрудниками или установления отношений с новыми.
Любые изменения в продукте или процессе проекта будут включать переговоры с другими заинтересованными сторонами — проектными и операционными командами, — на чью работу эти изменения повлияют. Для этого требуется операционная среда, место, что позволяет командам находить новые способы работы со своими заинтересованными сторонами и предоставляет им процессы управления, которые можно использовать для согласования отклонений от стандартных операционных процедур. Например, группа по приготовлению бургеров месяца может попросить команду по цепочке поставок фирмы сотрудничать в создании упрощенного процесса утверждения поставщика. Это, вероятно, создаст новую ценность для фирмы, но сотрудничество также будет иметь эффект домино во всей организации, поскольку команда цепочки поставок перераспределяет приоритеты другой работы — работы, от которой зависят другие команды и которая вряд ли будет обеспечена существующими бюджетами. Чтобы учесть эти побочные эффекты, маркетингу и цепочке поставок потребуются санкционированные процедуры, которые помогут другим командам согласовать их усилия.
Все эти эксперименты, сотрудничество и согласование могут привести к творческим решениям, которые являются более ценными и полезными, чем можно было бы предположить в противном случае. Но эти дополнительные усилия необходимо планировать и финансировать. Это также должно быть сбалансировано с желанием быть эффективным, стандартизировать и повышать эффективность: поощрение творчества не означает и не должно подразумевать предоставление командам карт-бланш.
Чтобы финансировать усилия, необходимые для творчества, без излишнего ущерба для желаемой эффективности, как творчество, так и эффективность должны быть четко учтены в операционной модели фирмы. Это означает сочетание традиционного показателя эффективности — затрат и выгод — с некоторым показателем творческого потенциала — возможно, инвестиционных возможностей, — что позволяет фирме сравнивать и уравновешивать их. Если фирма не сможет этого сделать, то эффективность всегда будет преобладать над творчеством, потому что творчество имеет свою цену — стоимость, которая с точки зрения масштабируемой эффективности не нужна.
Креативный бизнес нуждается в творческом лидерстве
Креативный бизнес, позволяющий компаниям продуктивно участвовать в изменениях по всей цепочке создания стоимости, представляет собой как возможность, так и вызов. Возможность — это способность гибко реагировать на неизвестные (и непредвиденные) проблемы и возможности, делая операционные модели более гибкими, а фирмы — более инновационными. Эти атрибуты вполне могут быть тем, что позволяет организации оставаться во главе своей отрасли в то время, когда для многих переход к цифровым технологиям подрывает многие традиционные источники конкурентного преимущества.
С другой стороны, проблема заключается в том, что использование этой возможности требует глубоких изменений в привычках и нормах фирмы. Инвестировать в обучение или давать командам лицензию на творчество важно, но этого недостаточно. Креативность должна быть интегрирована в саму ткань фирмы.
На уровне высшего руководства привитие привычек и норм, способствующих творчеству, требует разработки структур управления, в которых креативность рассматривается как ключевой фактор при принятии решения о том, во что инвестировать. новая ценность — соотношение инвестиций и возможностей, а не только способность эффективно работать, расчет затрат и выгод. Для поддержки этого потребуются новые процессы, подкрепленные спонсорством руководства, к которому команды могут получить доступ, если они считают, что их проект обладает творческим потенциалом для создания новой ценности. Эти процессы должны будут институционализировать способы изменения масштаба командного проекта, инвестировать в изучение альтернатив и находить новые способы сотрудничества или новые группы для сотрудничества. В некоторых случаях может потребоваться прямое участие руководства, например, когда новый подход значительно отличается от общепринятых организационных или отраслевых норм. Так было, когда процесс построения DFMA компании Hickory перерос традиционные методы отраслевого партнерства, что потребовало творческого подхода к сотрудничеству.
Эти новые управленческие и операционные процессы возможны только в том случае, если фирма количественно оценивает возможности, которые открывает креативность. Другими словами, нам нужно измерить креативность. Это может показаться странной, если не невыполнимой задачей, не в последнюю очередь потому, что ценность творчества зависит от контекста. Тем не менее, можно разработать субъективные меры креативности 16 , которые можно использовать, чтобы определить, например, какой из двух похожих проектов является более творческим, или если инвестиции в проект принесли более творческий результат, чем могли бы быть в противном случае. Эти качественные показатели можно использовать для разработки совокупных количественных показателей, которые дают представление об общем влиянии инвестиций фирмы в креативность.
Клей, который связывает управление и операции вместе с метриками, — это установленная методология или методологии, такие как дизайн-мышление, которые помогают воплотить творчество в действие. Эти методы имеют два применения. Во-первых, предоставить командам язык, который они могут использовать как для описания, так и для защиты творческих возможностей, которые они видят в своей работе. Во-вторых, дать командам формальный способ описать, как они будут использовать творческие возможности, и тем самым дать оценку необходимых инвестиций.
Мы также не должны игнорировать культурный аспект творчества. Хотя обучение и общая лицензия на творчество сами по себе недостаточны, они все же необходимы. Некоторые сотрудники могут быть спонтанно творческими, но другим будет полезно обучение инструментам и методам, которые позволят им подключиться к своей внутренней музе. Даже тем, кто проявляет спонтанное творчество, скорее всего, будет полезно научиться тому, когда и когда не следует проявлять свою креативность, чтобы сгладить взаимодействие с менее спонтанными коллегами. А с культурной точки зрения, а также с точки зрения подотчетности, назначение главного креативного директора или аналогичного сотрудника может значительно повысить усилия фирмы по развитию креативности. если этому руководителю поручено выполнение задач, описанных выше, — разработка показателей креативности и работа с другими руководителями над интеграцией показателей в процессы управления и операционные процессы, за которые они несут ответственность. Назначение директора по креативности с оперативной ответственностью сигнализирует командам и работникам не только о том, что они ценят креативность, но и о том, что они готовы вложить свои деньги в то, что говорят, возложив на кого-то ответственность за выполнение этой задачи.
Построение творческого бизнеса
Способность действовать как творческий бизнес зависит от сложного набора норм, процессов и механизмов управления, которые должны работать вместе, чтобы способствовать исследованиям во всей фирме и ее экосистеме. Это требует некоторой степени комфорта с двусмысленностью, поскольку результаты творчества иногда трудно точно определить, пока творческий процесс не идет полным ходом. В то же время она также требует достаточной структуры, чтобы направить творческий потенциал на благо фирмы и получить приемлемую отдачу от инвестиций. Хотя создание структуры вокруг двусмысленности может показаться противоречием в терминах, это можетбыть сделано, и это может быть сделано дисциплинированным и систематическим образом. Прилагая усилия для этого, организация может начать путь к становлению творческим бизнесом — путь, который может привести к устойчивому конкурентному преимуществу в мире, где творчество стало решающим фактором, если не решающим фактором, в установлении организация отдельно.