Извечный вопрос — кто важнее: клиенты или сотрудники? – является ошибочным и потенциально опасным. Как бизнес-лидер, вы не должны ставить одну группу выше другой. Вместо этого вы должны связать сотрудников и клиентов.
Один из способов связать сотрудников и клиентов — использовать культурные принципы, актуальные и важные для обеих групп.
— что важнее: сотрудники или клиенты? Это вечная дилемма, с которой сталкивается большинство бизнес-лидеров при принятии решений о распределении ресурсов, политике и многом другом.
Учитывая последние тенденции в рабочей силе, кажется, что в наши дни вы должны отдавать приоритет сотрудникам. И все больше компаний, кажется, осознают, что разработка и управление опытом сотрудников так же важны, как и опыт клиентов. Таким образом, некоторые люди выступают за то, чтобы ставить сотрудников на первое место.
Но попытка выбрать между сотрудниками или клиентами — это ложный выбор. И то, и другое одинаково важно, и привлечение, мотивация и удержание обеих групп имеет решающее значение для успеха вашего бизнеса.
Проигрышная ситуация?
Если вы отдаете приоритет сотрудникам, а не клиентам, вы можете получить сотрудников, которые счастливы и вовлечены, но не приносят результатов, и/или клиентов, которые не удовлетворяют свои потребности. И если вы ставите клиентов выше сотрудников, вы, вероятно, потеряете сотрудников в пользу других компаний, которые обеспечивают компенсацию, рабочую среду и возможности развития, которые вы не можете предоставить.
Таким образом, вы не можете позволить себе отдать приоритет одной группе над другой. Связь этих двух групп — вот что позволяет организации процветать. Вопрос не должен звучать так: «Что важнее?» Вместо этого вы должны спросить: «Как мы можем связать сотрудников и клиентов во взаимоподкрепляющих и вдохновляющих отношениях?»
Один из способов создать такую связь между сотрудниками и клиентами — убедиться, что культурные принципы вашей организации актуальны и важны для обеих групп. Цель вашей компании должна дать клиентам повод покупать ваши продукты и услуги, а сотрудникам — повод усердно работать над их развитием. Ваши основные ценности должны объяснять отношения и убеждения, которые определяют взаимодействие с людьми внутри и за пределами вашей организации.
Как компании решают вопрос
Руководство LinkedIn недавно преобразовало основные ценности компании в заявление о культуре, заявив: «Мы стремимся создать доверительный, заботливый, инклюзивный, веселый и преобразующий опыт друг для друга в LinkedIn и через нашу платформу для каждого сотрудника по всему миру. ». Эта последняя строка является ключевой, потому что она объясняет, что организационная культура, которую развивает компания, распространяется на участников и клиентов, использующих LinkedIn. Описывая заявление, генеральный директор Райан Рослански объяснил , что LinkedIn стремится к преобразованиям «не только для нас самих, но и для нашей компании и всего мира».
Другой пример — Southwest Airlines. Часть усилий этой компании по созданию культуры, «Юго-западный путь», является обещанием компании . В нем говорится: «Сотрудникам будет обеспечена та же забота, уважение и забота внутри организации, которую они должны разделять с каждым клиентом Southwest извне». В этом утверждении четко и ясно говорится, как и почему компания работает так, как она работает: она продвигает сотрудников и клиентов.
Возможно, самый простой пример объединения сотрудников и клиентов через культуру — Ritz-Carlton. Его корпоративный девиз : «Мы леди и джентльмены, обслуживающие леди и джентльменов». Это говорит о высоком уважении компании к своим сотрудникам и клиентам.
Недавнее внимание, которое было уделено вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, является положительным и необходимым изменением, но оно не должно быть за счет вовлеченности и удовлетворенности клиентов. Когда вы создаете четкую, содержательную и ценную связь между тем, как вы служите обеим группам, вам не нужно выбирать одно из другого.