Для повышения гибкости и удовлетворения изменяющихся потребностей работников организации в значительной степени откажутся от традиционной концепции работы, что потребует фундаментального переосмысления операционной модели для талантов и труда.
С тех пор как Адам Смит более века назад написал о разделении труда, рабочие места стали доминирующей структурой для организации труда. Менеджеры дают обратную связь, нанимают, продвигают и организуют свои команды вокруг людей на «должностях» — дискретных наборах фиксированных обязанностей. Мы пишем описания вакансий, устанавливаем уровни вознаграждения, создаем организационные схемы, назначаем обучение и управляем производительностью — все вокруг этих предопределенных должностей.
Учить больше
Ознакомьтесь с журналом Deloitte Insights
Узнайте об услугах Deloitte
Сразу к смарту. Получить приложение Deloitte Insights
Но само понятие работы все больше становится пережитком индустриальной эпохи. Этот подход хорошо работал, когда организации были стабильны и предсказуемы, и когда они конкурировали больше за масштабируемую эффективность, чем за скорость, инновации и гибкость.
Если и есть единая нить, пронизывающая нарративы о будущем работы, так это то, что мы уходим от механистических промышленных моделей прошлого к более гибкому, человеческому и цифровому будущему, в котором наши организации, люди и работа органично адаптироваться в режиме реального времени — и с постоянно расширяющимся портфелем заинтересованных сторон, рабочей силы, вариантов работы, рабочих мест и стратегических вариантов будущего, которые больше нельзя разделить на простые блоки. Чтобы адаптироваться к меняющемуся миру, нам нужно создать что-то гораздо более подходящее для мира, в котором скорость, гибкость и инновации правят днем и в котором люди ожидают большего смысла, выбора, роста и самостоятельности в работе.
В последние годы размышления о будущем сферы труда были сосредоточены на необходимости реконфигурации рабочих мест, а не на их переосмыслении или полной замене. Обоснование выглядит следующим образом: поскольку появились альтернативные подходы к работе, такие как искусственный интеллект, автоматизация и внебалансовые таланты, нам необходимо разбить работу на составные задачи, определить, какие задачи могут выполняться более оптимально с помощью интеллектуальных машин или альтернативные таланты за пределами стен организации, а затем собрать оставшиеся задачи с новыми, чтобы создать заново реконфигурированную работу. Затем сотрудники проходят переподготовку, повышение квалификации или переподготовку, чтобы еще раз удовлетворить потребности недавно реконфигурированной работы, при этом автоматизация заменяет, дополняет или трансформирует роль человека. Но этот подход является нисходящим, похожим на инженерный подход, который все еще коренится в механистическом мышлении, которое не дает работникам большого выбора или свободы действий. Слишком часто основное внимание уделяется погоне за эффективностью и снижением затрат вместо того, чтобы открывать новые возможности для роста и создания ценности. И мир просто меняется слишком быстро, чтобы повторять этот процесс снова и снова каждый раз, когда появляются новые технологии, меняются рынки или открываются новые возможности.
Если что-то и показало необходимость большей гибкости, так это пандемия. Вынужденные стать более гибкими, организации плавно перемещали людей туда, где была работа; создал гибкие межфункциональные группы спецназа для решения сложных проблем; и экспериментировали с новыми моделями работы. Для многих из нас пандемия позволила работе стать скорее эмерджентной, чем инженерной.
Как нам организовать работу за пределами ограничений традиционной работы таким образом, чтобы создать своего рода динамическую стабильность, которая раскрывает потенциал как организаций, так и людей в масштабе и скорости?
Чтобы выйти за рамки индустриализации труда и рабочих мест, организации обычно движутся в двух направлениях. В одном организации стремятся раздробить работу и работника, разбивая их на составные части (задачи или проекты, навыки и способности), а затем используя новые достижения в области технологий, чтобы быстро сопоставить «фрагменты» работы и работника на основе эволюции. потребности и интересы. Другое направление направлено на организацию работы путем создания очень широких обязательств в отношении проблем, которые необходимо решить, результатов, которые должны быть достигнуты, или новых источников ценности, которые необходимо создать. свобода и автономия выбора «как».
Разделение работы на составные задачи может привести к тому, что работа будет отдана на откуп гиговым или другим внебалансовым работникам, тем самым подорвав стабильность, цель, возможности роста и стабильный доход, получаемый благодаря занятости, к которой стремится большинство работников. По этой причине мы не собираемся обсуждать здесь варианты гиг-экономики, предпочитая смотреть на то, как организации могут создавать стабильные дома для работников в качестве наемных работников и в рамках своей приверженности капитализму заинтересованных сторон, в то же время предоставляя им автономию, свободу действий. , и выбор, которым пользуются многие в качестве гиг-работников.
На самом деле это два конца изменчивого спектра вариантов со множеством промежуточных вариантов. Организации захотят использовать разные варианты для разных сотрудников или предприятий. Действительно, в большинстве организаций все еще есть место для традиционной работы, но это следует воспринимать как один из многих вариантов для организаций.