Многонациональная производственная компания долгое время пренебрегала инвестициями в развитие талантов для нескольких групп выдающихся сотрудников. Теперь компания начала ощущать давление со стороны конкурента, который переманивал самых разнообразных сотрудников.
Чтобы решить эту проблему, недавно назначенный генеральный директор недавно взял на себя обязательство предпринять решительные действия для улучшения представленности в компании женщин, чернокожих и латиноамериканских сотрудников на руководящих должностях. Среди других инициатив он учредил программу наставничества, предназначенную для быстрого продвижения участников до уровня управления и выше. Это означало, что некоторые люди будут наставлять опытного сотрудника.
Бренда дольше всех участвует в программе наставничества, она присоединилась к фирме на семь лет раньше, чем большинство других подопечных. Несмотря на годы службы, она получила минимальные инвестиции в свое профессиональное развитие от бывших менеджеров. Бренда была в восторге от возможности сосредоточиться на своей карьере и росте, но задавалась вопросом, каково это — общаться с наставником на данном этапе ее карьеры.
Когда я поговорил с ее наставником Джейсоном, я обнаружил, что она не одинока в своем беспокойстве. «Как ее наставник, я буду рад помочь Бренде, чем смогу», — подтвердил Джейсон. «Но чему я могу научить ее, чтобы добиться успеха в своей работе, чего она еще не знает после восьми лет работы в компании?»
Откажитесь от традиционного подхода
Джейсон рассматривал свою роль наставника в традиционной манере: он предполагал периодические встречи с Брендой, чтобы обсудить проблемы с работой или изучить будущие роли, которые она могла бы выполнять. Но они работали в разных функциональных областях, поэтому он чувствовал, что его возможности добавлять ценность ограничены.
Когда мы обсуждали его роль и цели программы наставничества, Джейсону стало ясно, что наставничество над опытным сотрудником имеет нюансы, которые он не учел.
Я предположил, что, хотя его роль заключалась в том, чтобы помочь Бренде быть одновременно сосредоточенной на настоящем и будущем, наставничество для нее было больше связано с получением информации, чем с обсуждением того, как это сделать. Мы рассмотрели пять основных областей, которые он и Бренда могли бы исследовать вместе:
Самосознание
Часто более штатные сотрудники с большим жизненным опытом считают, что они развили высокий уровень самосознания. «На этом этапе жизни я знаю себя», — скажут многие, и Бренда не стала исключением.
Я призвал Джейсона копнуть глубже. Превратился ли ее уровень самосознания в более высокую степень уверенности в себе на работе? Был ли голос Бренды слышен на собраниях? Были ли реализованы ее идеи? Коллеги интересовались ее мнением?
Люди, которые действительно созрели в своем уровне самосознания, демонстрируют степень подлинности, которая вызывает уважение и доверие со стороны других. Будучи потенциальным будущим лидером компании, Бренда постоянно уделяет внимание развитию своего понимания и удовлетворению своей истинной сущности, что является важным компонентом успеха.
Профессиональный рост
Многие организации и участники программ наставничества связывают успех наставничества с продвижением на работу следующего уровня. Хотя Бренда надеялась на тот же результат, Джейсону было важнее сосредоточиться на факторах, ведущих к профессиональному росту. Я посоветовал ему помочь Бренде расширить ее профессиональную сеть и связать ее с людьми за пределами ее функциональной сферы, чтобы она могла учиться у других и развивать контакты, которые могут оказаться полезными в будущем.
Также было важно помочь Бренде выработать стратегию позиционирования себя для специальных проектов или заданий, которые могли бы расширить ее понимание компании и позволить ей развить навыки. Помогая Бренде узнать как можно больше помимо ее обычной роли, она сможет продемонстрировать любопытство и приверженность своему собственному развитию. Это делает ее желанным кандидатом на повышение.
Обучение — это путь, ведущий к профессиональному росту , и профессионалы должны укреплять эту идею, наставляя опытных сотрудников.
Мудрость
На ранних этапах карьеры многие сотрудники тратят время на определение пути к успеху, наблюдая за людьми, занимающими руководящие должности. Какова была их карьерная траектория? Какие задания помогли этим лидерам сделать себе имя в организации или отрасли? Какой подход они разработали, что может быть смоделировано другими?
Наставничество над опытным сотрудником означает помочь ему выйти за рамки погони за титулом и властью. Речь идет о поощрении подопечного искать идеи из своего опыта, которые ведут к большей мудрости. Мудрость о том, что важнее всего в жизни. Мудрость о том, как целенаправленная работа способствует благополучию. Мудрость об ограничениях денег и власти, когда дело доходит до достижения удовлетворения.
Цель Джейсона - помочь Бренде развиваться и делиться своей мудростью с другими, чтобы она могла стать образцом для подражания лидера-слуги.
Наследие
Никогда не рано начать помогать подопечным думать об их наследии. Это упражнение не следует откладывать на последние годы карьеры; вместо этого он должен быть постоянным ориентиром, указывающим путь.
Важные вопросы, которые следует задать своему подопечному: Какой долговременный вклад вы хотите внести в организацию, отрасль и профессию? Какое незабываемое впечатление вы хотите оказать на коллег и сотрудников как внутри, так и за пределами организации? Как преследование вашего наследия повлияет на вашу личную жизнь и отношения?
Одна из самых важных целей наставничества Джейсона — помочь Бренде определить наследие, которого она хочет достичь, чтобы она могла согласовать его с карьерными и жизненными решениями, которые она принимает.
Наставничество опытного сотрудника – это наставничество на совершенно новом уровне.
Алайна Лав — генеральный директор компании