Цифровизация работы в сочетании с внедрением гибридных и удаленных методов работы вызвала повышенный интерес к отслеживанию производительности на рабочем месте. Однако мониторинг сотрудников с целью повышения производительности ставит этические проблемы и может легко создать токсичную рабочую среду.
Мы поговорили с Хелен Пуатевин , вице-президентом-аналитиком отдела кадров Gartner , чтобы обсудить технологии мониторинга производительности сотрудников и то, как HR может справиться с этой быстрорастущей тенденцией. Представители СМИ, которые хотели бы поговорить с Хелен по этому вопросу, могут связаться с Мэри Бейкер .
В: Как развивался мониторинг продуктивности сотрудников?
A: Продуктивность сотрудников не является новой дисциплиной. Надзорные органы на фабриках 19 -го века следили за рабочими, чтобы убедиться, что они не отстают. Сегодня мы наблюдаем тот же мониторинг, хотя и в совершенно иной форме.
Пандемия COVID-19 произвела революцию на рабочем месте, и сегодня все больше организаций работают удаленно или в гибридной среде , что еще больше усилило желание многих работодателей внедрить методы мониторинга сотрудников.
В: Какие данные собирают технологии мониторинга сотрудников?
О: Технологии мониторинга производительности сотрудников предназначены для сбора данных из различных источников, включая электронные сообщения, данные о присутствии в социальных сетях, данные о местоположении и отслеживание производительности.
Самая большая проблема заключается в том, что понятие «производительность» сильно зависит от контекста. Чаще всего эти технологии определяют время, затрачиваемое на выполнение задач (например, отслеживание входа в систему, отслеживание мыши или клавиатуры и т. д.), и то, как эти задачи различаются, что не является четким показателем производительности сотрудника.
Хотя существуют риски, можно эффективно использовать эту технологию, чтобы повысить качество работы и производительность сотрудников.
В: Как сотрудники относятся к мониторингу производительности сотрудников?
О : Хотя популярность этой технологии продолжает расти, сообщения сотрудникам о том, как за ними ведется наблюдение, не поспевают за ними. Опрос Gartner, в котором приняли участие более 3500 сотрудников в апреле 2021 года, показал, что 40% сотрудников сообщили, что не получали от своей организации никаких сообщений о том, какие данные о производительности собираются и как они используются. Кроме того, наше исследование показывает, что даже при общении на эти темы качество остается низким, что приводит к ограниченному пониманию и осведомленности сотрудников об использовании персональных данных.
Руководители отдела кадров могут заручиться поддержкой сотрудников, будучи более прозрачными и четко сообщая сотрудникам о различных типах личной информации, которую они собирают, о том, почему эти данные собираются и кто имеет доступ к этим данным. Они также должны сообщать, когда происходит сбор данных. Например, большинство сотрудников считают, что мониторинг осуществляется в рабочее время. Однако некоторые организации собирают данные о деятельности сотрудников в нерабочее время.
Очевидное преимущество прозрачности для работодателей — сотрудники, которые постоянно информируются о том, почему и как их организации собирают данные о них, демонстрируют более высокую готовность идти дальше и дальше и более высокий уровень доверия по сравнению со своими коллегами.
Вопрос. Поскольку все больше организаций хотят внедрить этот тип технологий, что имеет решающее значение для успешного развертывания и внедрения?
Ответ: Как уже упоминалось, управление организационными изменениями и коммуникация, возможно, являются наиболее важными шагами для успешного развертывания технологии мониторинга сотрудников. Понятно, что у многих сотрудников сначала возникнут опасения, когда они столкнутся с внедрением, в том числе опасения, что технология повлияет на их репутацию, выбор, навыки или отношения.
Также важно отметить, что развертывание мониторинга производительности сотрудников не является проектом с низким уровнем риска: необходима четкая стратегия для всех вовлеченных заинтересованных сторон. В частности, руководители комплаенс и конфиденциальности могут работать с партнерами по персоналу в трех разных областях.
Во-первых, HR должен адаптировать общение к ролям. Некоторые роли, такие как представители службы поддержки клиентов, могут подвергаться большему контролю, чем другие. Вместо того, чтобы рассылать общее электронное письмо, HR должен быть вдумчивым и сузить тип данных и донести до сотрудников конкретную цель.
Во-вторых, HR должен учитывать географические различия. Например, исследование Gartner показывает, что сотрудники из Западной Европы менее комфортно наблюдают за работой сотрудников, чем сотрудники из Восточной и Южной Азии. Чтобы избежать этих различий, HR-руководители должны иметь под рукой документы с часто задаваемыми вопросами и рассмотреть возможность проведения специализированного обучения для бизнес-лидеров, если возникнут вопросы.
Наконец, руководители HR должны передавать информацию через менеджеров. Наше исследование показывает, что сотрудники предпочитают получать информацию от своего начальника, а не от кого-то еще в своей организации. Это сигнализирует сотрудникам о том, что информация важна, и позволяет менеджерам легче донести цель мониторинга до своих непосредственных подчиненных.