Тогда возникает вопрос: какой руководящий принцип мы должны использовать при организации нашей цифровой работы? Что позволит нам оптимизировать оцифровка работы вместо того, чтобы минимизировать физическое расстояние?
Часто лучшие ответы, факторы, определяющие наш подход к организации работы, не являются самыми очевидными. Полезная аналогия — электрификация заводов. Ранние фабрики, до электрификации, объединяли технологии, материалы и рабочих на одном (физическом) рабочем месте, чтобы упростить логистику. Планы этажей этих заводов были разработаны для оптимизации распределения механической энергии, которая в то время полагалась на сложные и хрупкие сети ремней и шкивов для распределения мощности от большой центральной паровой машины. Энергоемкие машины теснились рядом с паровой машиной, а машины с меньшими требованиями находились дальше.
С появлением электроэнергии многие фабрики заменили свои грязные и шумные паровые двигатели электрическими, получая чистую, современную и более дешевую энергию с ближайшей электростанции. Но реальное преимущество электричества до владельцев фабрик дошло только 30 лет спустя: передавать электрическую энергию легче, чем механическую. Как только это стало понятно, системы ремней и шкивов были заменены электрическими кабелями, а большой электрический двигатель, приводящий в движение сеть ремней и шкивов, был заменен на двигатели меньшего размера, прикрепленные к каждой машине. Это позволило размещать машины в любом месте фабрики, что, в свою очередь, позволило владельцам пересмотреть, как лучше всего организовать фабрику. Планы заводских цехов были изменены, чтобы оптимизировать рабочий процесс, а не распределение механической энергии.9 Этот новый подход к рабочему месту привел к скачку производительности на 20–30 % и начал усилия по совершенствованию процессов, которые обеспечили постоянные дополнительные преимущества, которые в совокупности даже больше, чем это начальное изменение.
Но производителям потребовалось целое поколение или даже больше, чтобы понять, что самым большим преимуществом электрификации является упрощение распределения энергии, а не более очевидные преимущества чистоты, бесшумности и снижения затрат на электроэнергию. Точно так же очевидны некоторые преимущества цифровой работы. Но каковы менее очевидные, но более фундаментальные преимущества, благодаря которым цифровые технологии могут продуктивно реорганизовать рабочее место?
Мышление с точки зрения проблем, а не мест, помогает нам ответить на этот вопрос. В центре внимания современной организации все чаще находится межфункциональная команда, в которую входят представители различных фирм в рамках более широкой экосистемы рабочей силы. Эти команды формируются для решения проблем: запуска нового продукта, оптимизации процесса, анализа тенденций рынка, понимания клиентов и их потребностей и так далее.
Вместо того, чтобы группировать работников по местоположению, складируя их в офисе, мы могли бы сгруппировать их по проблеме, над решением которой они работают. Эти команды работают с помощью цифровых инструментов и платформ, используя физические места — например, офис — по мере необходимости, но они больше не определяются этими местами. Скорее, они определяются командами, в которые они вносят свой вклад, общим цифровым пространством, в котором они живут, работая вместе.
Чтобы проиллюстрировать этот подход, мы можем рассмотреть сеть автономных автобусов, которые составляют часть более крупной сети общественного транспорта. 10
Автономные транспортные средства последнего поколения впечатляют, но они не дотягивают до полной автономности. Более решаемая проблема состоит в том, чтобы сосредоточиться на определенных маршрутах и предоставить водителя для тех ситуаций, когда автономные транспортные средства не могут справиться самостоятельно. Это позволяет нам сконцентрировать усилия по планированию дорог и техническому обслуживанию, чтобы облегчить автобусам движение по четко определенным маршрутам. Мы также можем предоставить водителей, которые будут вмешиваться, когда автобусы не справляются, или для таких инцидентов, как аварии или жалобы пассажиров, которые требуют человеческого присутствия. 11 Таким образом, проблема заключается в том, как лучше использовать людей и технологии для достижения этих целей. Это ситуация, когда мы можем использовать цифровые технологии как для реконфигурации рабочего места, так и для реконструкции рабочих мест на нем.
Раньше мы собирали похожие рабочие места в определенных местах — водители автобусов, люди, контролирующие и управляющие сетью, в операционном зале, планировщики в головном офисе и механики в депо. Этот подход группирует работников по типу работы, которую они выполняют, а не по проблеме, над которой они работают, потому что группировка их по типу работы дает им доступ к физическим ресурсам, на которые они все полагаются. Цифровые технологии теперь делают это ненужным. Мы можем построить рабочее место в цифровом формате вокруг проблемы или вопроса, которым необходимо управлять, и привлечь работников и ресурсы, необходимые в виртуальном пространстве. Физически места по-прежнему будут играть определенную роль — в конце концов, работникам все равно нужно где-то находиться, когда они работают, — но это потому, что эти места приносят определенные преимущества,12 или предоставление нюансов взаимодействия лицом к лицу для особенно деликатного обсуждения.
Наш первый шаг в реконструкции рабочего места — рассмотреть, какие задачи должно решать виртуальное рабочее место, а не определять его общими ресурсами, которые оно будет хранить. Следующим шагом было бы признание того, что в то время как часть работы должна выполняться где- то , другая работа может выполняться где угодно . Где-то работа, в нашем примере с автобусом, будет включать помощь при аварии, так как человек должен физически присутствовать, чтобы решить проблему. Напротив, удаленное вождение автобуса, вмешивающееся, когда автономный автобус не знает, что делать, работает везде .
Этот ход мыслей может привести нас к созданию цифровой команды для каждого автобусного маршрута (или группы географически связанных маршрутов), которая будет отвечать за управление всеми автобусами маршрута. Мобильные водители используют скутеры, чтобы перепрыгивать между автобусами, решая вопросы, требующие физического присутствия. Удаленные водители могут виртуально вмешиваться, чтобы управлять автобусом, который сбился с пути. Оперативный менеджер ведет обзор маршрута и автобусов на нем, выявляя проблемы и сбои и координируя действия команды. Они также могут поддерживать связь с командами, управляющими другими перекрывающимися маршрутами, или даже сами работать над несколькими маршрутами. Наконец, ведущий механик виртуально управляет работой автобусов, решая механические проблемы, при необходимости направляя ремонтные бригады.
Водители автобусов на скутерах, очевидно , где- то работают , так как им нужно быть на улицах, где стоят автобусы. Менеджер по эксплуатации и ведущий механик, напротив, работают где угодно . Пока они могут работать в цифровом формате, они могут работать дома, в офисе, на складе или даже в подходящем месте для совместной работы, в зависимости от предпочтений работника и работодателя. Удаленные водители могут работать где угодно или где угодно, в зависимости от технологии, которая им требуется для цифровой работы. Еженедельные собрания команды могут проводиться один раз в месяц, чтобы члены команды могли познакомиться друг с другом в социальных сетях и, в свою очередь, сгладить рабочие отношения. Эти встречи могут проводиться в офисе или коворкинге, удобном для автобусного маршрута, куда члены команды должны самостоятельно добираться.
Дело здесь в том, что при разделении рабочего места потребности работы и работников определяют, как используется физическое пространство, а не физическое пространство определяет, как организована работа.