Отделение работы от работы и разделение ее на составные части высвобождает способность людей собираться в кучу: динамически переходить к работе, берясь за краткосрочные вызовы, возможности, задачи, проекты или задания, которые охватывают должности и отделы. Высвобождение людей из рабочих мест и их деконструкция с точки зрения всего спектра их навыков, опыта и интересов позволяет рассматривать их как уникальных личностей, выходящих за рамки их должностных инструкций, со значительным разнообразием, равенством и инклюзивностью.

Новые технологии, разработанные такими компаниями, как Eightfold AI, Gloat и Hitch, позволяют сотрудникам видеть проекты и задания в любой точке организации, а также предлагать и сопоставлять потенциальные возможности на основе интересов, доступности и навыков, полученных с помощью ИИ. Это частичное дробление, при котором сотрудники сохраняют свою стандартную работу, но могут также выполнять дополнительную работу в другом месте по мере необходимости или по желанию.

Используя такой рынок проектов, сотрудники Tata Communications вносят свой вклад в проект в дополнение к своим основным должностным обязанностям. HERE Technologies позволяет сотрудникам выкраивать время из своих основных должностных обязанностей (например, 5% или 20%, а иногда и 100% своего времени) на время проекта или задачи, оговариваемой между менеджерами. Келли Стивен-Вайс, бывший директор по персоналу HERE и основатель Hitch.works, называет это принципом «вы получаете то, что отдаете»: вы отдаете время своих сотрудников другим, но вы также получаете возможность использовать таланты из других подразделений организации. 1

В значительной степени так сегодня работают консалтинговые фирмы, а также внутренние проектные консалтинговые группы или команды специалистов по данным, которые «сдаются в аренду» другим функциям в фирме. В Haier вся организация, насчитывающая более 75 000 сотрудников, работает по полностью разделенной модели с внутренним рынком талантов, который регулирует использование талантов, ориентированных на конкретные проекты. Основными организационными единицами являются самоорганизующиеся, изменчивые микропредприятия, в каждом из которых работает от 10 до 15 сотрудников. Все таланты могут присоединиться, начать или перейти в микропредприятие по желанию. Микропредприятия сгруппированы в платформы, отвечающие за объединение команд и помощь в выявлении возможностей для сотрудничества. Есть только три категории сотрудников — владелец платформы, владелец микропредприятия и предприниматель — без ранга выше или ниже. 2

Haier также позволяет внутренним и внешним предпринимателям (сотрудникам и независимым подрядчикам) присоединяться к микропредприятиям и платформам. 3 Мы наблюдаем признаки конвергенции типов рынков талантов: внутренних рынков талантов, внешних бирж талантов, межкорпоративных обменов талантами, появившихся во время пандемии, и даже внутренних рынков талантов, которые связаны друг с другом.

Дробление работы очень полезно в быстро меняющейся рабочей среде, но оно может привести к чрезмерной индексации навыков, а также к количественной оценке людей и специализации, что в конечном итоге может поставить под угрозу достижение цели полной гуманизации труда. Менеджеры могут захотеть взаимодействовать только с сотрудниками, которые уже обладают проверенными навыками, в которых они нуждаются, например, жертвуя развитием сотрудников.

Это также может привести к тому, что Том Мэлоун предсказал еще в 2011 году, как к рассвету эпохи «гиперспециализации», когда работа, ранее выполняемая одним человеком, делится на более специализированные части, выполняемые несколькими людьми, что приводит к улучшению качества, скорости и стоимости. 4 Опасность? Люди могут стать слишком специализированными в определенных областях навыков, у них может отсутствовать стимул для роста и развития по-новому, или у них будет мало возможностей для импровизации или повышения ценности. Слишком тонкое нарезание работы может превратить фразу «это не моя работа» в «это не моя задача» и помешать людям увидеть общую картину, которая позволит им находить возможности, которые помогут заново изобрести будущее.

С правильными схемами принятия решений, культурой и руководящими принципами организации могут избежать таких рисков и повысить устойчивость, гибкость и возможности сотрудников, а также повлиять на будущее работы. 5 Действительно, фракционирование — это скорее массовое переосмысление операционной модели, чем технологическая игра, требующая совершенно нового набора работы, талантов и методов управления для ее поддержки .