Переезд из офиса в качестве рабочего места часто рассматривался как переезд в дом. Организации обычно рассматривали это движение как «подъем и сдвиг»: новое рабочее место похоже на старое, только в другом «месте». Это может показаться здравым смыслом, но на самом деле местонахождение работника не имело большого значения при удаленной работе. Скорее оцифровка работы привела к перемещению работы из физического в цифровое рабочее пространство — вместо физической работы люди работали в цифровом формате. В этой среде важнее всего качество цифрового рабочего места, в котором работают команды.
Команды нуждаются в согласованной, общей цифровой среде, если они хотят быть продуктивными. Если члены команды набираются из разных мест, культур и организаций — из разных цифровых сред, — то в первую очередь команда должна договориться внутри себя, какие инструменты должна содержать ее собственная общая цифровая среда. 34 Это то, что продуктивные команды делают естественно. Это также не то, что многие фирмы включили или хотели бы включить в свои планы по предоставлению людям возможности работать из дома.
Подход , основанный на проталкивании , является естественным для фирм — он готовит свои команды к ожидаемым проблемам, предоставляя им инструменты и обучение, которые им, как ожидается, потребуются. Однако, если команды хотят быть продуктивными на цифровом рабочем месте, они также должны иметь возможность реагировать на непредвиденные проблемы и находить эффективные способы работы в цифровых хранилищах. Санкция руководства за вытягиваниеТаким образом, способность изменять организационные структуры по мере необходимости является важной частью головоломки. Чтобы стимулировать вытягивание, организации должны сбалансировать свои усилия по структуре и стандартизации со свободой оставлять корпоративные ориентиры там, где это необходимо, позволяя командам дополнять стандартные инструменты и платформы дополнительными по мере необходимости. По-прежнему необходимо предоставить набор цифровых инструментов и обучение, которое удовлетворит многие потребности сотрудников и команд. Но также требуется организационно санкционированная тяга, чтобы поддерживать команды, начиная с того, что предоставляется, но затем быстро дополняя ее новыми подходами, как того требуют обстоятельства.
Также важна разработка цифровых эквивалентов личных социальных контактов. В то время как работа с личным присутствием имеет свои недостатки — отвлекающие факторы, офисная политика, длительные поездки на работу, — физическое рабочее место также долгое время было сердцем корпоративной культуры. Именно здесь разрабатываются и внедряются нормы, и это действует как катализатор счастливых встреч, которые пробуждают творческий потенциал и углубляют межличностные связи. Когда мы работаем из дома, мы можем избежать поездок на работу и политики, но это не значит, что нам также нужно отказаться от интуиции и чувства общности. Организации могут поощрять команды, работающие удаленно, встраивать социальные практики в свою общую цифровую среду, например, вышеупомянутые 15-минутные пятницы или виртуальную кофейную рулетку35 .поощрять спонтанные разговоры, ведущие к новым идеям и более крепким человеческим связям.
Фирмы также склонны сосредотачиваться на знаниях и навыках отдельного работника: что работник знает и что он может делать. На рабочем месте, определяемом цифровыми технологиями (а не просто содержащими цифровые инструменты), индивидуальные знания и навыки менее важны, чем отношение и поведение, которые члены команды привносят с собой, а также социальные нормы и практики, поощряемые командой. Цифровая компетентность зависит от атрибутов рабочего места, а также от работника, и организации со сложной и непрозрачной культурой труда, где давление, чтобы их считали компетентными, не позволяет работникам признать какое-либо замешательство или неуверенность, могут быть благодатной почвой для выученной беспомощности. Скорее, работодатели должны поощрять отношение к тому, что нормально не понимать сразу, как что-то делать, пока человек активно работает над этим. Большая часть онлайн-коммуникаций, ответственных за команду, является результатом усилий на низовом уровне. Наложение сверху не работает. Руководителям необходимо формировать установки и модели поведения, которые позволят работникам и командам эффективно интегрировать цифровые инструменты в свои рабочие привычки. Работники должны чувствовать себя в праве обращаться к коллегам, чтобы узнать, что им нужно, когда им это нужно, а работодатели должны настроить кадровые и управленческие структуры, чтобы создать пространство для реагирования этих более опытных коллег. Наш опрос также показал, что открытость к новому опыту, гибкость и устойчивость Работники должны чувствовать себя в праве обращаться к коллегам, чтобы узнать, что им нужно, когда им это нужно, а работодатели должны настроить кадровые и управленческие структуры, чтобы создать пространство для реагирования этих более опытных коллег. Наш опрос также показал, что открытость к новому опыту, гибкость и устойчивость Работники должны чувствовать себя в праве обращаться к коллегам, чтобы узнать, что им нужно, когда им это нужно, а работодатели должны настроить кадровые и управленческие структуры, чтобы создать пространство для реагирования этих более опытных коллег. Наш опрос также показал, что открытость к новому опыту, гибкость и устойчивость36 были связаны с более высокой производительностью среди полностью цифровых команд. 37 Это также подчеркивает, что нам нужна человеческая реакция на то, что на первый взгляд кажется цифровой проблемой.
Когда работа происходит в цифровом мире, наша концепция рабочего места должна следовать этому примеру, иначе мы упустим возможности помочь командам добиться максимально возможного успеха. То, как мы думаем о цифровом рабочем месте и формируем его, а также характер выполняемой в нем работы, скорее всего, позволит организациям в полной мере воспользоваться преимуществами, которые оно может предложить.