Одним из ключей к инновациям перед лицом сбоев является использование кросс-функциональных команд. Эти команды одинаково внедряют инновации как при хронических, так и при острых нарушениях, повышая способность организации ощущать изменения в окружающей среде и быстро реагировать на них.
Кросс-функциональная команда начинается с людей из нескольких отделов. Вместо того, чтобы подчиняться непосредственному руководителю, за которым они официально закреплены, команда может подчиняться руководителю проекта или руководителю корпоративных инноваций. Согласно исследованию, которое мы провели в сотрудничестве с MIT Sloan Management Review , наряду с адаптивностью ключевым преимуществом кросс-функциональных команд является расширенный доступ к ресурсам, таким как различные точки зрения, более широкий набор навыков и новые идеи
Восемьдесят три процента участвовавших в нашем опросе компаний, прошедших цифровую зрелость, сообщили, что они используют межфункциональные команды, по сравнению с 71 % развивающихся компаний в спектре цифровой зрелости и 55 % организаций на ранней стадии. Растущая зависимость от кросс-функциональных команд связана с уменьшением восприятия того, что организационные процессы мешают способности организации быть гибкой.
До резкого сбоя, вызванного COVID-19, CarMax — авторитейлер из Ричмонда, штат Вирджиния, — настолько активно использовал межфункциональные команды, что его технологическая организация практически обходилась без традиционного планирования. Вместо этого CarMax ожидает, что новшества будут распространяться через ее продуктовые группы, говорит Шамим Мохаммад, директор по информации и технологиям компании. «Если вы думаете о том, как быстро меняются технологии и как быстро меняются ожидания клиентов, чтобы предоставить то, что они ищут, вы должны организоваться как кросс-функциональные команды», — говорит он. «Ни одна однофункциональная команда не может действительно работать с той скоростью, которую ожидает клиент».
Производственные группы CarMax небольшие, обычно от семи до девяти человек. Команда может привлечь сотрудников из любой соответствующей функции или отдела, но в каждой команде есть менеджер по продукту, ведущий инженер или разработчик и эксперт по пользовательскому опыту — роли, которые Мохаммад называет не подлежащими обсуждению.
Руководители CarMax ставят перед командами цели, а не подробные инструкции. Как описывает это Мохаммад: «Мы говорим им, чего достичь, но не говорим, как. … Одно из преимуществ уполномоченных команд заключается в том, что мы устанавливаем стратегию, но мы даем им возможность выяснить, как ее реализовать. Наши команды экспериментируют непосредственно с клиентами и сотрудниками, чтобы тестировать и учиться, что позволяет нам создавать и предоставлять возможности, которые они действительно хотят и любят».
Ценность такого подхода к расширению возможностей подтверждается нашим исследованием: руководители и менеджеры в компаниях, достигших зрелости в цифровом мире, по сравнению с компаниями, находящимися на стадии становления и развития, говорят, что эти команды с большей вероятностью будут иметь значительную автономию в отношении того, как достичь целей: 69% компании, достигшие цифровой зрелости, сообщают о более высоком уровне автономии по сравнению с 53% развивающихся компаний и 38% компаний на ранней стадии.
Еще один важный аспект кросс-функционального взаимодействия заключается в том, что старшие руководители создают благоприятную среду для своих команд и оценивают их как группу. Данные нашего опроса показывают, что 73 % компаний, достигших зрелости в цифровой сфере, создают среду, в которой могут добиться успеха межфункциональные команды, по сравнению только с 48 % развивающихся компаний и 29 % компаний, находящихся на ранней стадии развития. Как говорит Мохаммад: «Причина, по которой наши команды процветают, заключается в том, что они знают, что компания прикрывает их спины и предоставляет им необходимую поддержку».
Майкл Арена, бывший директор по подбору кадров в General Motors, предупреждает, что, хотя кросс-функциональные команды являются важным источником инноваций в его бывшей компании и других компаниях, которые развиваются в цифровом направлении, они не являются панацеей. Работа через кросс-функциональные команды ставит новые виды управленческих задач. Более половины респондентов нашего опроса называют проблемы с согласованностью команд и культурой отсутствия поддержки в качестве самых больших препятствий, с которыми сталкиваются межфункциональные команды.
Кроме того, как отмечает Арена, инновация — это процесс, он происходит поэтапно, и правильный подход может быть разным. «Чтобы организации были адаптивными, — говорит он, — самое первое, что нам нужно сделать, особенно когда мы говорим об организационном дизайне и методах, — это отказаться от шаблонного мышления».
Arena изучает организационный сетевой анализ и влияние организационного дизайна на инновации. Он отмечает, что межфункциональные команды могут быть объединены для решения одного аспекта инноваций (скажем, идеи), но члены команды могут играть другую роль, когда речь идет о других аспектах инновационного процесса (например, распространение).
«Возможно, в течение шести недель мы собираем людей для определенной цели», — объясняет Арена. «У них есть эти вехи, и в течение шести недель они посвящают себя тому, чтобы что-то пересечь финишную черту, и это план для этого шестинедельного интервала. Затем эти члены команды возвращаются к своим постоянным рабочим местам, и мы попросим их помочь распространить это по всей организации».
Еще одним потенциальным преимуществом кросс-функционального объединения является возможность экспериментировать. Поскольку компании сталкиваются с новой бизнес-средой, им нужны возможности попробовать что-то новое, чтобы определить, что работает в этой среде. Кросс-функциональные команды позволяют компании тестировать и учиться в новой среде, чтобы помочь найти способы реагирования.
Цифровая устойчивая организация — это организация, которая постоянно анализирует, тестирует и адаптируется, чтобы найти свой путь вперед в турбулентной бизнес-среде, и для этого требуются как технологические инструменты, так и организационные возможности. Иногда это требует отвыкания от практик и процессов, которые были фундаментальными для успеха предыдущих «версий» организации — так же, как и то, как люди работают вместе, претерпевает фундаментальные изменения, которые могут лучше подготовить организации к инновациям даже в самые трудные времена.