Самый фундаментальный строительный блок работы — работа — может мешать многим организациям. Вместо этого многие теперь применяют модели, основанные на навыках, чтобы удовлетворить спрос на гибкость, свободу действий и справедливость.
На протяжении более века рабочие места были доминирующей структурой для работы, определяя, как выполняется работа, кем она выполняется, как она управляется и руководится, и как работники поддерживаются каждой практикой управления персоналом, от найма до вознаграждения, карьерного роста и управления эффективностью. . Это настолько встроено во все, что делают компании, что люди вообще редко останавливаются, чтобы задаться этим вопросом.

Но ограничение работы стандартными задачами, выполняемыми на функциональной работе, а затем принятие всех решений о работниках на основе их работы в организационной иерархии препятствует достижению некоторых из наиболее важных сегодня организационных целей: организационной гибкости, роста и инноваций; разнообразие, инклюзивность и справедливость; и способность предложить людям положительный опыт работы.
В ответ организации переходят к совершенно новой операционной модели работы и рабочей силы, в центре внимания которой находятся навыки, а не рабочие места. Одной из компаний-первопроходцев в этом направлении является Unilever: «Мы начинаем думать о каждой должности в Unilever как о наборе навыков, а не просто как о должности», — объясняет Аниш Сингх, глава отдела кадров Unilever в Австралии и Новой Зеландии. 1

Согласно глобальному опросу, в котором приняли участие более 1200 специалистов, организации все чаще экспериментируют с тем, что, как они надеются, является лучшим способом. Отделяя часть работы от работы — либо разбивая ее на проекты или задачи, либо расширяя ее так, чтобы она сосредоточивалась на проблемах, которые необходимо решить, на результатах, которые необходимо достичь, или на создании ценности 2 , — люди могут быть освобождены от того, чтобы их определяли их собственные интересы. рабочие места и вместо этого восприниматься как цельные личности с навыками и способностями, которые можно гибко использовать для работы, соответствующей их интересам, а также меняющимся бизнес-приоритетам. И, основывая решения о людях на навыках, а не на рабочих местах, организации по-прежнему могут иметь масштабируемый, управляемый и более справедливый способ работы. Мы называем эту новую операционную модель работы и рабочей силы «организацией, основанной на навыках».
В Unilever, например, внутренний рынок талантов позволяет плавно перемещать навыки в проекты и задачи по всей организации либо в качестве постоянного сотрудника, либо в качестве «U-Worker»: работника, который имеет гарантированный минимальный гонорар вместе с основным набором. льгот, и кто заключает контракт с Unilever на ряд краткосрочных проектов. 3 Объясняет Патрик Халл, вице-президент по будущему работы в Unilever: «Мы просто видим, что есть все эти возможности, которые мы можем открыть для людей, которые, возможно, мы бы не рассматривали, потому что, как и во многих организациях, мы были бы больше заинтересованы. наши функциональные бункеры». Работа отдела в Unilever все чаще делится на проекты, задачи и результаты. В конечном счете, Халл видит, что разрозненные отделы в будущем будут разрушаться, и будет использоваться более детальный метод просмотра вклада сотрудников, сосредоточенный на результатах и ​​навыках, а не на годах работы с должностью, чтобы понять, что приносит каждый сотрудник. «Когда вы можете достичь такого уровня детализации, вы можете гораздо более целенаправленно набирать сотрудников, повышать внутреннюю мобильность талантов и применять нужных талантов к нужным задачам и проектам.4

Организации переходят на новый подход
Чтобы выяснить, как организации думают о переходе к организациям, основанным на навыках, и как они его реализуют (или осуществляют ли), мы провели как количественное, так и качественное исследование, опросив 1021 работника и 225 руководителей предприятий и HR по всему миру и в разных отраслях. опрос около дюжины руководителей. 5 Во всех 11 опрошенных нами методах работы с персоналом мы обнаружили множество экспериментов (и сильное движение в сторону) организаций, основанных на навыках, а также явное предпочтение как руководителями, так и рабочими модели, основанной на навыках, а не одной. на основе рабочих мест. Это было неожиданно, поскольку мы ожидали, что больше организаций будут сопротивляться отказу от модели организации работы и принятия решений о работниках, основанной на рабочих местах.
навыках».

Навыки определены
Мы широко определяем «навыки», чтобы охватить «твердые» или технические навыки (такие как кодирование, анализ данных и бухгалтерский учет); человеческие способности или человеческие навыки (такие как критическое мышление и эмоциональный интеллект); и потенциал (включая скрытые качества, способности или смежные навыки, которые можно развить и привести к будущему успеху). В конце концов, мы видим, что слово «навыки» становится сокращением для более детального определения работников как уникальных, цельных личностей, каждая из которых обладает набором навыков, интересов, увлечений, мотиваций, стиля работы или культуры, предпочтений и потребностей в местоположении и многого другого.

В Unilever, например, внутренний рынок талантов позволяет плавно перемещать навыки в проекты и задачи по всей организации либо в качестве постоянного сотрудника, либо в качестве «U-Worker»: работника, который имеет гарантированный минимальный гонорар вместе с основным набором. льгот, и кто заключает контракт с Unilever на ряд краткосрочных проектов. 3 Объясняет Патрик Халл, вице-президент по будущему работы в Unilever: «Мы просто видим, что есть все эти возможности, которые мы можем открыть для людей, которые, возможно, мы бы не рассматривали, потому что, как и во многих организациях, мы были бы больше заинтересованы. наши функциональные бункеры». Работа отдела в Unilever все чаще делится на проекты, задачи и результаты. В конечном счете, Халл видит, что разрозненные отделы в будущем будут разрушаться, и будет использоваться более детальный метод просмотра вклада сотрудников, сосредоточенный на результатах и ​​навыках, а не на годах работы с должностью, чтобы понять, что приносит каждый сотрудник. «Когда вы можете достичь такого уровня детализации, вы можете гораздо более целенаправленно набирать сотрудников, повышать внутреннюю мобильность талантов и применять нужных талантов к нужным задачам и проектам.4

Организации переходят на новый подход
Чтобы выяснить, как организации думают о переходе к организациям, основанным на навыках, и как они его реализуют (или осуществляют ли), мы провели как количественное, так и качественное исследование, опросив 1021 работника и 225 руководителей предприятий и HR по всему миру и в разных отраслях. опрос около дюжины руководителей. 5 Во всех 11 опрошенных нами методах работы с персоналом мы обнаружили множество экспериментов (и сильное движение в сторону) организаций, основанных на навыках, а также явное предпочтение как руководителями, так и рабочими модели, основанной на навыках, а не одной. на основе рабочих мест. Это было неожиданно, поскольку мы ожидали, что больше организаций будут сопротивляться отказу от модели организации работы и принятия решений о работниках, основанной на рабочих местах (рис. 1).


Несмотря на этот общий шаг, менее чем каждый пятый в значительной степени внедряет подходы, основанные на навыках: во всей организации, четко и повторяемо. Эти первые пионеры, основанные на навыках, достигают лучших результатов в бизнесе, чем те, кто практикует на основе рабочих мест. Это указывает на то, что те, кто в значительной степени принял подходы, основанные на навыках, сегодня строят организационные модели, которые лучше соответствуют потребностям их организаций и ожиданиям работников.
Требование рабочих о большей автономии
Половина опрошенных нами работников заявили, что их с большей вероятностью привлечет и они останутся в организации, которая предоставляет им больше свободы действий и выбора в том, как они применяют свои навыки в работе. Хотя работники хотят полностью реализовать свой потенциал и восприниматься как личности, только 26% работников полностью согласны с тем, что их работодатель относится к ним как к целостным личностям, которые могут предложить организации уникальный вклад и уникальный портфель навыков.