Цифровое рабочее место

Работа теперь цифровая и мобильная, что создает новые проблемы для команд, работающих в цифровом формате, независимо от границ и местоположения. Как организации могут создать поддерживающее цифровое рабочее место, повышающее производительность команды?

Цифровое рабочее место
по Питер Эванс-Гринвуд Розмари Стокдейл Тим Патстон
Рабочее место там, где работа
Что приходит на ум, когда вы думаете о «рабочем месте»? Велика вероятность, что вы думали о месте, физическом местоположении, возможно, офисе, куда люди ходят на работу. Или, может быть, благодаря преобладанию работы из дома во время пандемии вы представили кого-то сидящим за кухонным столом или на диване с открытым ноутбуком и смартфоном в руке. Но что, если ни один из этих сценариев больше не является лучшим способом думать о рабочем месте? Как убедительно продемонстрировал опыт COVID-19, людям не обязательно быть вместе физически, чтобы работать вместе. Работа на дому также не создает непреодолимых препятствий для продуктивности. 1 Действительно, продуктивность может повыситься при работе из дома, хотя это и создает новые проблемы.

Мы все знаем, что большая часть работы сегодня выполняется в цифровом, а не в физическом пространстве. Мы используем технологии для взаимодействия с бизнес-процессами, сбора и анализа данных и составления отчетов; общаться, сотрудничать и объединять команды, преодолевая пространственные и организационные границы. Работа теперь цифровая и мобильная, что позволяет работать (в цифровом виде) работникам. 2

Другими словами, рабочее место больше не является местом, где работники ходят на работу. Рабочее место также не является рабочим местом , поскольку цифровая работа не зависит от физического места. Новое рабочее место — это место, где живет работа : общая цифровая среда, используемая командой, набор цифровых инструментов для совместной работы и общения, с помощью которых сотрудники ориентируются, находя способы добиться цели.

Учить больше
Исследуйте коллекцию Future of Work
Узнайте об услугах Deloitte
Сразу к смарту. Получить приложение Deloitte Insights
Работа в цифровом пространстве создает проблемы для организаций. Практики и нормы, повышающие производительность на физическом рабочем месте, не обязательно работают так же хорошо на цифровом и даже могут быть контрпродуктивными. Вы не можете поощрять удаленных сотрудников общаться друг с другом, размещая столы для настольного футбола в гостиной офиса или устраивая обед с обслуживанием. Труднее стандартизировать инструменты и технологии, когда работникам необходимо импровизировать для решения непредвиденных (цифровых) задач и иметь бесчисленное количество вариантов загрузки. Такие простые задачи, как работа с доской, могут сбить с толку некоторых людей, когда им нужно выполнить это через Zoom или Teams, а не просто взять маркер.
Поскольку такого рода проблемы характерны для работы в цифровом формате, создание продуктивного цифрового рабочего места начинается с изменения мышления человека с мышления о рабочем месте как о месте на представление о нем как о сети отношений и взаимодействий , опосредованных цифровыми технологиями . Опираясь на эту точку зрения, организациям легче находить новые способы содействия сотрудничеству, обмену информацией и творческому решению проблем между командами, работающими в цифровом формате, компенсируя при этом любые потери, понесенные из-за отсутствия личного контакта. 4 Цель: предоставить командам возможность быстро находить собственные решения как ожидаемых, так и неожиданных проблем, чтобы добиться большего успеха в непредсказуемом и быстро меняющемся мире.

Сегодня рабочие работают на трех дублирующих друг друга рабочих местах.
Прежде чем исследовать, что влияет на производительность в цифровой рабочей среде, полезно понять, как цифровые технологии разделили рабочее место на три пересекающихся типа.

Физическое рабочее место — это место, где работают работники, будь то в офисе 5 , дома или в третьем месте 6 , например, в кафе. Традиционно физическое рабочее место было особым местом, где люди собираются для выполнения своей работы. До появления цифровых технологий физическое рабочее место по необходимости было единственным рабочим местом для большинства работников. 7Рабочие добирались до работы, контактируя с материалами, инструментами и коллегами, чтобы они могли взаимодействовать с людьми, вещами и информацией, необходимыми им для выполнения своей работы. Даже сейчас, когда технологии позволяют людям работать из любого места, физическое рабочее место остается нашей доминирующей концепцией рабочего места. Цифровое рабочее пространство может быть формирующимся четвертым пространством, новой средой, требующей новых норм, которые все еще появляются.

Массовое внедрение цифровых технологий привело к созданию двух дополнительных цифровых рабочих мест, работающих параллельно с физическими. Во-первых, это личное цифровое рабочее место, состоящее из инструментов и технологий, составляющих личную цифровую среду человека. В наши дни личное цифровое рабочее место объединяет собственные устройства и услуги работника с теми, которые предоставляет организация, в которой он работает, размывая профессиональные и личные интересы. 8 Затем мы поделились цифровымрабочие места: сеть отношений, поддерживаемая цифровыми медиа, в рамках которой люди взаимодействуют со своими товарищами по команде. Личное цифровое рабочее место работника — это его окно в цифровой мир вокруг него, как внутри фирмы, так и для общественности, которое они используют для поиска и доступа к информации и услугам, необходимым им для навигации в личной и профессиональной жизни.

Личное цифровое рабочее место — это место, где работники работают над задачами, за которые они несут единоличную ответственность. Напротив, общие цифровые рабочие места — это место, где команды собираются для совместной работы. Хотя у каждого работника есть одно личное цифровое рабочее место, он может участвовать в нескольких общих цифровых рабочих местах, по одному для каждой команды или рабочей группы, с которой они взаимодействуют.

Эти три типа рабочих мест постепенно отделяются друг от друга по мере того, как цифровые технологии вплетаются в ткань как общества, так и работы. Первоначально цифровая технология была просто инструментом для управления структурированной информацией — как в случае с корпоративными вычислениями в 70-х годах — и не существовало ни личных, ни общих цифровых рабочих мест. Разработка коммерческих приложений для групповой работы (программное обеспечение для помощи людям, работающим над общей задачей, ранним примером является Lotus Notes) в 90-х годах оцифровала совместную работу и положила начало расхождению между физическими и общими цифровыми рабочими местами. Рост потребительских цифровых технологий в конце 90-х и начале 2000-х годов, в том числе массовое внедрение Интернета наряду с личной электронной почтой, социальными сетями и возможностью принести свое устройство,

Когда разразился COVID-19, личные и общие цифровые рабочие места были внезапно отделены от физических. Это разделение обычно рассматривается как переход от работы в офисе к работе из дома, но более продуктивно его можно рассматривать как переход к работе исключительно в цифровом формате, поскольку работники могут выбрать работу где угодно, кроме офиса; просто для многих из нас это оказалось работой из дома. Вместо того, чтобы работать с цифровыми инструментами на физическом рабочем месте, мы внезапно оказались на рабочем месте, определяемом цифровыми технологиями. 9

Важно отметить, что это разделение произошло в то время, когда команды стали основным средством выполнения работы. 10 Постепенное разделение фирмы сделало необходимым, чтобы все более разнородные команды — с членами, набранными из целого ряда организаций, а не только из одной — отвечали за разные части деятельности организации. И поскольку в команде выполняется работа, команда также является местом, где необходимо выявлять и решать проблемы и задачи. 11Работа становится все более социальной и менее ориентированной на задачи, поскольку автоматизация побуждает сотрудников работать вместе и совершенствовать операции, выявлять проблемы и разрабатывать решения, а не выполнять задачи. Таким образом, общие цифровые рабочие места, на которых работают команды, приобретают огромное значение, помогая или препятствуя эффективности команды, особенно когда это не поддерживается личным взаимодействием.

Вызванный пандемией исход с физического рабочего места породил множество исследовательских проектов, посвященных проблемам создания продуктивного рабочего места дома (физическое рабочее место) или тому, как инвестиции фирмы в цифровые инструменты и обучение могут сгладить переход к цифровой работе (личное рабочее место). рабочее место). Результаты этих исследований были неоднозначными. Опрос британских рабочих в начале пандемии показал, что они более продуктивны, работая дома. 12 Однако более обширная работа японских исследователей позже во время пандемии показала, что производительность была значительно ниже. 13 Другая работа в Соединенных Штатах показала небольшую разницу или немного более низкую производительность при работе из дома. 14Кроме того, эти результаты довольно сложно интерпретировать, поскольку участники опроса могли спутать производительность в смысле выпуска продукции в единицу времени с производительностью в смысле общего объема производства. Есть неофициальные свидетельства того, что многие работники просто работали дольше во время пандемии, тратя время, которое раньше уходило на работу, а не на отдых.

Различия в этих результатах вполне могли быть вызваны различиями в опыте работников на их общем цифровом рабочем месте — независимо от того, удалось ли им и их организациям создать общую цифровую среду, которая облегчала работу, а не мешала. Если это так, то возникает важный вопрос: что нужно для создания продуктивного общего цифрового рабочего места? Мы изучили этот вопрос в ходе опроса, проведенного во второй половине 2020 года, в ходе которого мы опросили 430 человек, работающих дома. Вынужденная удаленная работа создала уникальную возможность изолировать то, что происходит на цифровом рабочем месте, когда физическое рабочее место полностью удалено, что позволяет нам увидеть природу цифрового рабочего места почти в чистом виде.

Что делает цифровые команды продуктивными? Три важных атрибута
Наше исследование показало, что люди, которые плавно перешли на работу из дома, как правило, были членами команд среднего размера. 15 Независимым работникам, таким как фрилансеры, или работникам, вовлеченным в очень большие команды и бюрократию, было труднее адаптироваться. Действительно, членство в команде среднего размера из 2–12 человек было более сильным предиктором плавного перехода к удаленной работе, чем собственные цифровые навыки работника или инструменты и обучение, предоставленные его фирмой. 16 Это означает, что, если членство в команде, а не знания и навыки отдельного человека, является тем, что в наибольшей степени определяет успех в цифровой рабочей среде, то наше внимание должно быть сосредоточено на подготовке и расширении возможностей команд, а не только отдельных лиц.

Наше исследование выявило три атрибута, характерных для продуктивных цифровых команд: психологическая безопасность, цифровая компетентность 17 и поддержка руководством экспериментов и гибкости. Чем успешнее организация сможет поощрять эти атрибуты, тем более продуктивными будут общие цифровые рабочие места ее команд и, следовательно, более продуктивными будут ее сотрудники.
Психологическая безопасность
Психологическая безопасность относится к восприятию человеком или группой последствий принятия риска. 18 Психологическая безопасность дает членам команды ощущение, что они могут высказываться без осуждения, и дает им уверенность, позволяющую идти на риск, высказывать нестандартные идеи и участвовать в конструктивном конфликте для достижения общих целей. Это создает комфорт благодаря экспериментам и творчеству, необходимым для выявления и решения проблем, включая проблемы в рабочем процессе, а также проблемы, связанные с самой работой. 19

Одна из важных функций психологической безопасности заключается в том, чтобы помочь рассеять страх работника перед неудачей при обсуждении новых цифровых проблем или социальных взаимодействий в Интернете, поскольку такой страх потенциально может помешать экспериментам и риску. Поэтому на рабочих местах необходимо создать атмосферу доверия, чтобы способствовать лучшему обмену информацией и знаниями. 20 Психологическая безопасность также играет опосредующую роль в творчестве. 21

Участники нашего исследования согласились с тем, что общение и совместная работа, изучение идей, планирование и постановка целей, а также определение того, что необходимо сделать, было более сложным при удаленной работе, чем при работе лицом к лицу. 22 Однако многие также увидели всплеск творчества в своей команде и в своей организации, когда они адаптировались к работе в цифровом формате. 23

Креативность и поведение при решении проблем, поощряемые психологической безопасностью, становятся еще более важными, когда общее цифровое рабочее место должно существовать само по себе, без помощи личного взаимодействия. Например, если член команды не может понять, как использовать платформу для видеоконференций, он не может попросить коллегу в соседнем кубе показать ему, как ею пользоваться; действительно, не зная, как его использовать, человек может не знать, как вообще связаться со своими товарищами по команде. Психологическая безопасность важна для способности команды находить решения подобных проблем, например, обмениваться личными телефонными номерами, чтобы члены команды могли звонить друг другу в случае сбоя технологии видеоконференцсвязи (или необходимости объяснения).

Спустя более года после начала пандемии стало очевидным, что прочные отношения, которые способствуют психологической безопасности, трудно установить и поддерживать при работе полностью в цифровом формате. Тем не менее, полностью цифровая рабочая среда также способствовала развитию человеческих связей другими неожиданными способами. По мере того как граница между личной и профессиональной жизнью стиралась, прерывания, которые могли бы рассматриваться как непрофессиональные, вместо этого стали гуманными. Нигде это не было более очевидным, чем в видеоклипе, снятом незадолго до пандемии, где ребенок прерывает интервью своего родителя по телевидению. 24 Вместо раздражения люди реагировали с сочувствием, связывая опыт ведущего со своими собственными проблемами. Это сочувствие проявилось в нашем опросе со всемиреспонденты отмечают повышение толерантности к окружающим. 25

Именно команда учится, адаптируется и находит творческие решения, которые процветают в этой новой парадигме. Наш опрос подтвердил это, обнаружив, что люди, принадлежащие к любой команде, более успешно адаптировались к цифровой работе, чем «операторы-одиночки». 26 Это было особенно очевидно в тех проблемах, с которыми сталкивались те, кто работал в разных организациях. 27Подготовка отдельных организаций к работе в цифровом формате часто противоречила друг другу: одна могла стандартизировать одну платформу, а другая могла выбрать другую платформу, оставляя команды, которым необходимо работать в обеих организациях (привлекая членов из обеих организаций), чтобы справиться с несовместимостями. Команды, охватывающие организации, как правило, могли согласовать последовательный подход к преодолению этих конфликтующих цифровых сред. С другой стороны, одинокие работники (работники, не входящие в команды) обнаружили, что они мало влияют на свои цифровые рабочие места, поскольку более крупные группы, с которыми они взаимодействовали, имели тенденцию навязывать им инструменты и нормы.

Люди в продуктивных командах меньше нуждались в поддержке, более творчески подходили к решению задач, связанных с работой из дома, и быстро разрабатывали новые методы, помогающие сплотить команду, когда они сами были в разлуке. По мере быстрого развития новых норм цифрового взаимодействия работники в продуктивных командах стали более терпимыми к другим, и появились цифровые заменители, заменяющие многие неструктурированные взаимодействия лицом к лицу. Например, команда может внедрить такие практики, как «15-минутные пятницы», выделяя время на собраниях, чтобы наверстать упущенное перед тем, как приступить к делу, или запланировать пятиминутные видеозвонки в короткие сроки, чтобы отразить разговоры в коридоре, которые были больше невозможно. 28

Цифровая компетентность
Вторым фактором эффективности команды при удаленной работе стала цифровая компетентность. Цифровая компетентность — это способность ориентироваться в быстрорастущем количестве инструментов, технологий и платформ, которые потенциально можно использовать для работы и общения в цифровом формате, — способность эффективно работать на рабочем месте, определяемом цифровыми технологиями.

Одним из основных выводов нашего опроса было то, что доля компетентных в цифровых технологиях работников — цифровых прагматиков и исследователей 29 — в командах выше, чем среди одиночек. Цифровые прагматики и исследователи приветствуют цифровые технологии. Цифровые исследователи с энтузиазмом ищут новые инструменты и подходы, в то время как цифровые прагматики применяют их по мере необходимости , но оба хорошо подготовлены к тому, чтобы поделиться своим опытом с менее склонными к цифровым технологиям коллегами.
Не все в команде должны быть компетентны в цифровых технологиях, чтобы сама команда была компетентна в цифровых технологиях. Скорее, цифровая компетентность — это эмерджентное свойство команды, возникающее из отношения членов команды к цифровым технологиям. Команда является цифровой компетентной, когда коллективные цифровые знания, навыки и опыт ее членов могут быть использованы для понимания и решения коллективных проблем. В этом контексте отдельные члены команды обладают цифровой компетенцией, когда им удобно использовать и вносить свой вклад в коллективные знания и опыт своей команды.
Учитывая важность обмена знаниями и психологической безопасности между членами команды, неудивительно, что команды, которые наиболее эффективно перешли на работу из дома, были небольшими, состоящими из 2–12 человек. 30 Членам команды такого размера легче ориентироваться и получать доступ к тому, что знают их товарищи по команде («Я знаю это, потому что я знаю кого-то, кто это знает»). Работникам в более крупных командах труднее найти людей со знаниями, которые могли бы им помочь, поскольку они изо всех сил пытаются справиться со структурными сложностями больших организаций, в то время как работники, у которых вообще нет команды (теоретически, команда из одного человека), должны решать проблемы самостоятельно.

Конечно, цифровая компетентность важна для цифрового сотрудничества независимо от того, сидят ли члены команды физически вместе. Работа в полностью цифровой среде не обязательно создает новые проблемы, но делает невозможным личное решение этих проблем. Существует четкая разница между работой на 90%, 95% или даже 99% в цифровом формате и работой на 100% в цифровом формате.

Продуктивное совместно используемое цифровое рабочее пространство должно быть доступно для всех, и оно должно быть способно учитывать непредвиденные изменения и проблемы, такие как несовместимые системы между командами, работающими в разных организациях, которые не могут быть решены стандартными инструментами и обучением их работодателя. Преимущество цифровой компетенции здесь очевидно: команды, компетентные в области цифровых технологий, смогут лучше искать и внедрять альтернативные решения для преодоления цифровых разрывов.

Поддержка со стороны руководства для обеспечения гибкости и экспериментирования
Это подводит нас к третьему фактору продуктивной общей цифровой среды: поддержка гибкости и экспериментов со стороны руководства. Ключевым поведением, поощряемым этой поддержкой, является «вытягивание»: предоставление командам возможности находить и внедрять новые и лучшие решения, включая решения, не охватываемые стандартной операционной средой фирмы, по мере необходимости по мере того, как рабочие требования меняются и развиваются. 31 Вытягивание отличается от «выталкивания», когда организации стремятся предоставить своим работникам заранее определенный набор инструментов и технологий, общую платформу, а также обучение для их поддержки.

На практике необходимо и толкать, и тянуть. Наше исследование показало, что работники и команды, которые легче всего адаптировались к работе из дома, полагались как на то, что у них уже было — навязанное им их организацией, так и на то, что они обнаружили в ходе работы — полученное от коллег, которые уже нашли решение своей проблемы. проблемы или из внешних источников обучения и информации. 32

Тем не менее, смещение баланса от в основном выталкивания к в основном вытягиванию является решающим отличием повышения производительности на физическом рабочем месте от общего цифрового. Push работает лучше всего в стабильной среде с небольшим количеством сюрпризов. Когда работа предсказуема, имеет смысл развертывать обязательные инструменты и подходы, доказавшие свою эффективность, поскольку людям не нужно использовать что-то еще. Любые недостатки можно обойти лично, импровизируя с ручкой и салфеткой, например, чтобы проиллюстрировать точку зрения. Однако при цифровой работе все проблемы являются цифровыми проблемами и требуют цифровых решений, а непредвиденные проблемы могут потребовать нестандартных решений. 33Стандартный набор инструментов, собранный фирмой, может оказаться недостаточным для стоящей перед ней задачи, или команда, состоящая из работников более чем одной фирмы, может обнаружить, что цифровые платформы, предоставляемые каждой фирмой, несовместимы друг с другом.

Оцифровка работы и переход на цифровую работу усложнили работу. Работа в такой среде необходима как для навигации по головокружительному множеству современных цифровых инструментов и технологий, так и для адаптации к непредвиденным ситуациям.