Свежие, как беглецы от городской жизни и счастливо устроившиеся в нашей новой постоянной обстановке на озере в Нортвудсе штата Висконсин, мы часто слышим поговорку: «Если вам не нравится погода, подождите пять минут — она изменится. ” Конечно, не всегда оно меняется в лучшую сторону.
Срочные новости: экономическая погода меняется, и кажется, что приближается буря. Возможно большой. У меня возникает вопрос: «Приживутся ли уроки лидерства последних нескольких лет?»
Я надеюсь, что это так. Мы зашли слишком далеко и слишком много узнали о лидерстве и управлении неопределенностью и сложностью, чтобы вернуться назад. Тем не менее, у людей короткая память. Продолжайте в том же духе свои с таким трудом полученные уроки лидерства, иначе последующие бури могут застать вас и вашу организацию в затруднительном положении и разбиться о скалы.
Возникающий шторм
Хороший процент из вас, читающих это, никогда не сталкивался с разрушительным воздействием инфляции на своих клиентов, организации и домохозяйства. Если вы пришли на работу после 2008 года, вы никогда не жили, работали и руководили во время рецессии.
Не стоит недооценивать, насколько тяжелой может стать эта экономическая ситуация и ваша ситуация.
Мы все чувствуем первые укусы инфляции на бензоколонке, в продуктовом магазине и в наших ежедневных розничных начинаниях. С организационной точки зрения нас мучает неспособность получить то, что нам нужно для управления нашим бизнесом и удовлетворения потребностей клиентов своевременно или с минимальными затратами.
У нас есть центральный банк, играющий с инструментами в сложной системе, чтобы решить коварную проблему, где причина, следствие и время не полностью предсказуемы. Есть вероятность, что их махинации подтолкнут США к глубокой рецессии.
Мы адаптируемся к миру, в котором пандемия никогда не покидает нас, поскольку на горизонте маячит следующая волна вариантов с неизвестными последствиями.
Добавьте к этому всевозможные точки геополитического напряжения и разломы, и ситуация станет еще более мрачной.
Все изменится
Памятка для тех из вас, кто наслаждается динамикой власти, которая привела к Великой отставке: она вот-вот закончится, поскольку динамика власти между работодателями и работниками вернется к прежней.
Прогноз определенно касается внезапных и продолжительных штормов.
Тем не менее, мы не приближаемся к этой турбулентности вслепую или не в состоянии защитить себя. Мы пережили один из самых сложных периодов в современной истории, и мы справляемся с ним — пусть и со шрамами, но, надеюсь, закаленными и лучше подготовленными к тому, что грядет.
Это напоминание о выстраданных и полученных уроках лидерства, которые мы все должны взять с собой в следующий шторм. Мы не можем позволить себе потерять их из виду.
6 уроков лидерства, которые помогут справиться с экономическим штормом
Неопределенность, рассматриваемая как союзник, способствует иному мышлению и инновациям.
Одним из замечательных результатов нашего пандемического опыта является признание способности людей, собравшихся вместе, изменить свое мышление почти в реальном времени. Я разговаривал со многими лидерами и менеджерами, которых воодушевляла необходимость по-новому взглянуть на свой бизнес, продукты и услуги. Один из них предложил: «Сегодня мы лучше слушаем и наблюдаем за тем, что происходит на наших рынках, и корректируем наши планы, чем когда-либо. Эта ситуация научила нас снова быть гибкими».
Эффективные лидеры усердно работают над тем, чтобы избавиться от мышления «мы всегда так делали», а также вовлечь и вовлечь всех в разное мышление о том, как они служат своим заинтересованным сторонам.
Разработка стратегии — это часть бизнес-процесса, а не событие.
Многим лидерам потребовалась глобальная пандемия, чтобы признать работу стратегии. Решение о том, где и как конкурировать, инвестировать и сфокусироваться, — это процесс, а не то, что вы решаете на ежегодном совещании по стратегии. Стратегия как процесс заменяет ориентированный на события подход традиционного стратегического планирования.
Чтобы добиться успеха со стратегией как процессом, высшее руководство должно обеспечить добавление уровня стратегии в традиционную операционную систему. Это требует исключения стратегии из эксклюзивного клуба наверху организации и привлечения людей, непосредственно контактирующих с клиентами. Эта работа включает в себя обучение людей смотреть за пределы стен организации и даже отраслевых границ на события, которые предвещают уникальные возможности и угрозы. Это включает в себя разработку и поддержание дисциплины преобразования идей в действия.
Происходит ценный рефрейминг прибыли.
Мантра «прибыль любой ценой» больше не охотится. В то время как прибыль подпитывает миссию и имеет важное значение для поддержания здоровой организации, лидеры должны поддерживать точку зрения, которая охватывает больше, чем просто итоговый результат.
В своей классической «Рождественской песне » Чарльз Диккенс делится ценным уроком лидерства через призрак Марли:
« Человечество было моим делом. Общее благо было моим делом; милосердие, милосердие, снисходительность и доброжелательность были всем моим делом. Сделки моей торговли были всего лишь каплей воды в обширном океане моего бизнеса. ”
Такое мышление кажется правильным для нашего беспокойного мира, где так много наших институтов и подходов находятся под давлением.
На мои ранние размышления о роли предприятия и теме прибыли повлиял основатель Panasonic Group Коносукэ Мацусита . «Миссия предприятия — способствовать развитию общества, поставляя продукты и услуги высшего качества, полезные в жизни людей…», — считает он. Что касается прибыли, Мацусита рассматривал ее как награду за положительный вклад в развитие общества.
Эта тема вознаграждения за вклад находит отклик в сегодняшней рабочей силе. Мы узнали или, по крайней мере, нам напомнили, что люди заботятся о других людях и делах, а не только о прибыли. Поскольку мы приближаемся к экономическому шторму, я подозреваю, что этот урок лидерства более ценен, чем когда-либо.
Обучение и инновации в основном происходят за пределами высшего руководства.
Все важное в организации происходит рядом с клиентами и партнерами. Лучшее, что мы можем сделать как менеджеры и организационные лидеры, — это создать системы обучения, которые устранят трения в процессе преобразования идей в действия. Это мышление — кардинальная перемена в философии супервизии, которая до сих пор присутствует во многих культурах.
Если вам нужно контролировать людей, вы выбрали не тех людей. Вместо этого дайте своим людям возможность чувствовать, реагировать и совершенствоваться в стремлении обслуживать клиентов.
Люди заботятся о работе, которая им небезразлична.
Есть замечательная сила в том, чтобы помочь людям открыть для себя работу, которая им действительно небезразлична, и заняться ею. Мы узнали, что предоставление людям возможности использовать свои сверхспособности и интересы в какой-то части своей повседневной жизни приносит значительные дивиденды в плане вовлеченности и удержания, не говоря уже о творчестве, сотрудничестве и инновациях. Чтобы преуспеть в том, чтобы помочь людям найти работу, которую они любят, требуется отойти от традиционного надзорного мышления.
Великие менеджеры тренируют для роста и карьеры, а не для подчинения и контроля.
Если и есть один урок, который должен быть заложен в наш прогрессивный подход к управлению и лидерству, так это акцент на коучинге для роста и карьеры, а не на управлении для соблюдения требований и контроля.
Традиционные подходы к управлению рассматривали сотрудников как в основном взаимозаменяемые части и обременительные затраты, которые требовали постоянного контроля, чтобы гарантировать, что они делают то, что от них ожидают. Слава богу, мы узнали правду: организации барахтаются, терпят неудачу и терпят неудачу без мотивированных, наделенных полномочиями людей, способных внести свой вклад в свои навыки и таланты.
Самые успешные лидеры, продвигающиеся вперед, будут усердно работать, чтобы помочь людям повысить свою производительность и свою карьеру. Не может быть возврата к представлению о людях как о затратах или взаимозаменяемых частях, которое доминировало в промышленную революцию и до пандемии.
Вывод
Последние несколько лет были жестокими на многих уровнях. Прогноз на будущее больше похож на то же самое, только в других формах. Мы хорошо послужим, настроившись на выстраданные и выигранные уроки лидерства и управления, которым научил нас этот опыт. Я подозреваю, что в следующей главе у нас будет достаточно времени, чтобы применить эти уроки лидерства на практике.