Эдриэнн Бойл, одна из самых влиятельных британских активисток гибкого графика прошлого века, смотрела в окно своего плавучего дома в историческом районе доков Дублина. Она хорошо видела 14-этажную европейскую штаб-квартиру Google. «В этом не так много гибкой работы! Свет горит всю ночь, 23:00 в субботу вечером», — сказала она мне, когда я разговаривал с ней в декабре 2017 года. «Это гибкий график, но вы работаете по 60 часов в неделю».
Задолго до того, как пандемия 2020 года сделала удаленную работу необходимостью, сотрудники англо-американских компаний говорили, что им нужна большая гибкость в отношении того, где и когда они работают. Опрос Gallup, проведенный в 2017 году в США, показал, что 51 % работников были бы готовы сменить работу на ту, которая позволяла бы им в некоторой степени контролировать свое рабочее время, и 35 % — на ту, где место работы было бы гибким. Хотя гибкость первоначально ассоциировалась с женщинами, стремящимися совмещать оплачиваемую работу с неоплачиваемым уходом за детьми, с тех пор она стала ключевым пунктом в списке желательных льгот для всех работающих. В 21 веке культура гибкой работы достигла своего апогея в крупных технологических компаниях, которые приняли в качестве руководящих принципов такие понятия, как баланс между работой и личной жизнью, дружелюбие к семье и благополучие сотрудников.
Тем не менее, даже те сотрудники, которые пользуются преимуществами гибкости — а это все еще привилегированное меньшинство — обнаружили, что это не обязательно означает, что их трудовая жизнь стала проще или лучше. Гибкость может затруднить проведение границ вокруг оплачиваемой занятости и затруднить отделение работы от остальной части дня. Гибкость на работе также не решила насущных проблем ухода за детьми или пожилыми людьми и не изменила гендерное разделение работы по дому. Хотя такие компании, как Google и Facebook, любят трубить о своих льготах для сотрудников, они до сих пор не решили проблемы персонала с уходом за детьми и не могут сделать свои льготы доступными для всех. Резкая реструктуризация повседневной трудовой жизни десятков миллионов людей из-за пандемии COVID-19 также продемонстрировала, насколько отличается «гибкая» работа в разных контекстах:
Современная политика гибкого графика работы возникла не в момент внезапного кризиса, а в результате медленного горения второй волны феминистского активизма. В 1970-х годах, несмотря на то, что на оплачиваемую рабочую силу приходило все больше женщин, они продолжали выполнять непропорционально большую долю ухода за детьми и работы по дому. В группах по повышению осведомленности и кампаниях, возникших в США и Европе, женщины все больше осознавали, что то, что казалось «просто» личным, на самом деле было политическим. Новое поколение активистов настаивало на изменении структуры и условий оплачиваемой работы. Идея заключалась в том, чтобы сделать его более подходящим для нужд работников, выполняющих обязанности по уходу, и позволить женщинам любого происхождения участвовать в экономике наравне с мужчинами. Между тем, мужчинам будет настоятельно рекомендовано более полно участвовать в содержании дома и семьи. Феминистский активизм за то, что мы сейчас называем «гибкостью», был частью концепции переустройства сообществ и поддержки потребностей работников как полноценных людей. Это наиболее очевидно из свидетельств из первых рук женщин, которые посвятили свою энергию переосмыслению оплачиваемой работы в то время, когда 40-часовая рабочая неделя с 9 до 17 была почти универсальной моделью профессионального успеха.
За десятилетия, прошедшие с тех пор, как феминистки впервые бросили вызов структурам, регулирующим оплачиваемый труд, видение, лежащее в основе их кампаний, было утеряно. Хотя работодатели приняли некоторые феминистские идеи по реформированию рабочего места, по большей части они стратегически поставили в скобки вопрос о том, кто в конечном итоге будет присматривать за детьми. По иронии судьбы, использование идей феминисток о преобразовании оплачиваемой работы больше способствовало культуре работы 24/7, чем открывало новые возможности для женщин. Только оглядываясь назад на прежние идеалы, которые структурировали гибкую политику занятости, мы можем восстановить более полное представление о том, что может означать представление о будущем, которое устроит всех нас. БРожденный в 1946 году, Бойл — один из восьми детей в рабочей семье в центре Дублина. К концу 1970-х она стала участвовать в ряде радикальных мероприятий в Лондоне, куда приехала учиться. Когда в 1977 году она получила квалификацию общественной работы, она была матерью-одиночкой и искала работу на неполный рабочий день. Но она ничего не могла найти и столкнулась с реальностью, когда брала на себя неквалифицированную работу.
В течение года Бойл регулярно встречалась с небольшой группой женщин в гостиной своего жилищного кооператива, чтобы обдумать, что можно сделать. Вдохновленные организацией под названием «Новые способы работы» в Сан-Франциско, они сформировали проект по распределению работы, чтобы отстаивать возможность формального разделения штатных должностей между двумя людьми.
Все это разворачивалось в горниле женского освободительного движения 1970-х годов, когда женщины в США и Европе настаивали на фундаментальных реформах отношений – интимных, профессиональных и политических. Некоторые профсоюзы и работодатели в США и Великобритании играли с гибкой работой в 1960-х годах, чтобы позволить женщинам-профессионалам оставаться на оплачиваемой рабочей силе после рождения детей. К середине 1970-х годов исследование, проведенное Европейским экономическим сообществом, показало, что гибкий график был единственной мерой, которая, скорее всего, расширит профессиональные возможности женщин. Между тем, новая волна массового общественного давления на права женщин захлестнула Европу и США. Именно в этом контексте феминистские активистки впервые явно связали гибкую практику работы с надеждой на более равноправное общество.
Рабочая неделя с 9 до 5 вполне устраивала большинство мужчин, но по своей сути противоречила заботе о детях.
Послевоенное расширение высшего образования создало большую группу женщин с профессиональной подготовкой и новыми устремлениями к успешной карьере. К 1970-м годам рост стоимости жизни и стагнация заработной платы означали, что дохода одного мужчины-кормильца становилось недостаточно для содержания всей семьи, и все больше женщин начинали работать, чтобы сводить концы с концами. В период с 1951 по 1971 год процент замужних женщин в составе рабочей силы увеличился с 22 до 42 процентов. Это только продолжало расти в 1980-х годах и позже. К 1989 году среди семей с двумя родителями 57% имели двойной доход.
Когда женщины объединялись в группы активистов, они размышляли о борьбе за совмещение оплачиваемой работы с работой по уходу – то, что было названо «второй сменой». В течение 1970-х и 80-х годов феминистки выступали за введение гибкого графика, удаленную работу и такие идеи, как «работа по совместительству» и «разделение работы». Они надеялись, что эта новая политика повысит равенство возможностей трудоустройства для женщин, изменит гендерное разделение труда дома и бросит вызов традиционным взглядам на оплачиваемый труд.
Программа была одновременно прагматичной и утопической. Идея заключалась в том, чтобы открыть неполный рабочий день в теоретически безграничном диапазоне профессий. Разделение работы будет означать сокращение рабочего времени и шанс для матерей продолжать оплачиваемую работу без потери льгот или статуса. В то же время это бросило бы вызов гегемонии того, что активисты считали 40-часовой рабочей неделей с 9 до 17, что вполне устраивало большинство мужчин, но по своей сути противоречило обеспечению ухода за детьми.
Хотя сторонниками разделения работы были в основном белые женщины из среднего класса с высшим образованием, они знали, что разделение работы не может быть панацеей для всех работников, особенно для тех, кто нуждается в полном доходе. Но эта идея отражала утопическую убежденность в том, что разделение труда закодирует работу и, соответственно, общество, с совершенно новым набором ценностей. Работники, работающие по совместительству, не могут быть «эгоистичными или собственниками», как выразилась Пэм Уолтон, градостроитель и одна из первых активисток по совместительству, — их обязанности требуют командной работы и преуменьшения эго. Разделение работы благоприятствовало тому, что традиционно считалось «женскими» ценностями, таким как сотрудничество, умение слушать и делиться. Это также обещало стать тем, что Бойл и Уолтон назвали «более социальным способом работы». Активисты воображали, что изменение культуры труда изменит работу для всех.
яПомимо стремления к реформе структуры оплачиваемой работы, феминистки выступали за детские сады на рабочем месте. По мере того как послевоенное британское государство сокращало поддержку ухода за детьми, все большее число работающих матерей оказывались в затруднительном положении. Феминистские группы, такие как Национальная кампания по уходу за детьми, продолжали требовать государственной поддержки ухода за детьми на протяжении 1980-х годов, но многие активистки смирились с реальностью более минимального социального обеспечения. Вместо этого они начали обращаться к работодателям за решениями. То же самое имело место и в США, где менее комплексное государство всеобщего благосостояния означало, что активисты привыкли обращаться к частному сектору с ходатайствами о пособиях.
Феминистки настаивали на создании детских садов на самых разных рабочих местах, от университетов до продуктовых магазинов. Эти кампании признали, что одной гибкости недостаточно, особенно для тех, кто хочет или должен работать полный рабочий день или получает низкую заработную плату. В 1970 году Пэм Колдер, преподаватель психологии в лондонском политехническом институте Саут-Бэнк, провела кампанию за детский сад на рабочем месте. Несмотря на то, что в конечном итоге это удалось, потребовалось пять лет, чтобы начать работу, в течение которых Колдер изо всех сил пытался обеспечить надежный уход за детьми. В день, когда она должна была выйти на работу, когда ее дочери было три месяца, зарегистрированной няни, которую она наняла, нигде не было. В отчаянии Колдер оставил ее у доброго соседа. Договоренность продолжалась, но это решение по уходу за детьми было «не тем, на что можно положиться как на систему».
Независимо от того, выступали ли активисты за уход за детьми под руководством работодателя или по месту жительства, их мотивировало общее видение — убеждение в том, что услуги по уходу за детьми должны быть доступны для всех; должны объединять различные группы на местном уровне; и не должны предоставляться цветными женщинами с низким доходом исключительно в интересах белых женщин из среднего класса. Это видение включало надежду на то, что уход за детьми и раннее образование будут антирасистскими и антисексистскими по своему содержанию.
Хотя впервые они были представлены для женщин, в конечном итоге они расширились, включив в них работников обоих полов.
На практике использование ухода за детьми как средства обеспечения равенства было сложной задачей как в обществе, так и на рабочем месте, и белые активисты не всегда признавали или устраняли уникальные барьеры для черных семей. Еще в середине 1980-х черные активисты по уходу за детьми подчеркивали эту напряженность. В 1985 году члены группы защиты чернокожих в рамках Национальной кампании по уходу за детьми выразили свое мнение, что «NCCC - это организация для белых, и, похоже, она не думает о том, как другие люди по-другому воспитывают детей».
Несмотря на трудности создания широкого феминистского движения, к 1980-м годам феминистские кампании по переделке работы набрали обороты, особенно в государственном секторе. Как в США, так и в Великобритании работодатели, начиная от школьных округов и заканчивая советами местных органов власти, ввели политику разделения рабочих мест. Хотя впервые они были представлены для женщин, в конечном итоге они расширились, включив в них работников обоих полов. Лондонский округ Камден стал первым, введя продолжительный отпуск по уходу за ребенком и семьей, официальную схему распределения работы, открытую для всех сотрудников, независимо от пола или уровня заработной платы, и детский центр на месте. Совет неустанно работал, хотя и не всегда успешно, чтобы убедиться, что часы работы соответствуют потребностям его работников, и что им могут пользоваться сотрудники всех уровней дохода и происхождения. Именно эти политики,
Вплоть до 1990-х годов феминистки на рабочем месте представляли гибкость в отношении рабочего времени и местоположения как всего лишь два из ряда преимуществ, необходимых для поддержки работников как человеческих существ с жизнью и обязанностями, выходящим за рамки тех, что были предоставлены (и истощены) капитализмом. В 1999 году Leeds Animation Workshop — британский феминистский киноколлектив — выпустил фильм « Работа с осторожностью» , в котором рассказывается сказочная история королевы и ее персонала. Как доброжелательный правитель, она гарантировала всему королевскому персоналу не только гибкость в отношении часов и мест работы, но и доступ к присмотру за детьми и пожилыми людьми, прачечной компании, кафетерию, тренажерному залу, массажному центру и офису профсоюза. Рабочее место напоминало город, в центре которого находились потребности сообщества.
БПомимо прогрессивных секторов государственного сектора, история развития англо-американской практики найма была совершенно иной. Политика государственного сектора, направленная на удовлетворение потребностей работников с обязанностями по уходу, стала возможной благодаря щедрому послевоенному экономическому росту. Но в 1980-е годы экономическая стагнация и сокращение государственного сектора привели к тому, что прогрессивные инновации на рабочих местах в значительной степени сошли на нет.
Теперь эстафету структурной реформы рабочих мест принял частный сектор. Крупнейшие американские и британские компании, от American Express и Rank Xerox до банка NatWest и супермаркета Sainsbury's, впервые внедрили так называемую «семейную» политику. Менее чем за десять лет частные компании начали активно конкурировать друг с другом за то, чтобы их считали лучшими привилегиями для работников с семьями. Но то, что на первый взгляд выглядело громкой победой феминисток, на деле оказалось упрощенным компромиссом.
Открытость частного сектора к переосмыслению женской работы была далеко не автоматической. Скорее, это зависело от неустанных, согласованных усилий феминисток, стремящихся к организационным изменениям. В 1978 году академик Марджери Повалл получила финансирование от Немецкого фонда Маршалла США для проекта по стимулированию позитивных действий для женщин в Европе. Она провела год в NatWest в Великобритании. Там Повалл попытался опровергнуть предположение, что женщины всегда хотят оставаться дома после рождения детей, и подчеркнул, что сам банк выиграет, сохранив обученных женщин-сотрудников. Но она столкнулась с тяжелой битвой с менеджерами компании.
Ей потребовалось много времени, сказал мне Повалл в интервью, чтобы понять, что «эти мужчины не понимают, что такое замужняя деловая женщина». Она часто находила этот процесс утомительным и угнетающим, но в то же время вдохновляющим: «Собеседования с менеджерами превратили меня в феминистку». К 1981 году Повалл убедил банк ввести одну из первых в Великобритании схем возврата декретного отпуска. Но ее дальнейшие рекомендации, в том числе гибкий график, уход за детьми на месте и отпуск по уходу за ребенком для мужчин и женщин, не принесли значительных результатов.
Тем не менее феминистки удвоили свои усилия по взаимодействию с частным сектором. Поскольку многие активисты изо всех сил пытались удержаться на плаву в финансовом отношении, работа с частным сектором также давала преимущества. То, что начиналось как явно левые политические группы активистов, включая Проект распределения работы, было преобразовано в политически нейтральные некоммерческие организации. В 1980 году Проект распределения рабочих мест получил название «Новые способы работы» параллельно с американской организацией, которая вдохновила его, и превратился в консультационный орган, работающий с частным сектором. Пытаясь сохранить связь со своим политическим видением, феминистские благотворительные организации, такие как New Ways to Work, стремились извлечь выгоду из устойчивости и доверия, порожденных бумом бизнес-консалтинга 1980-х годов.
Активисты долгое время страдали от слепого пятна, когда речь шла о реалиях, с которыми сталкиваются женщины с низким доходом.
В то же время работодатели частного сектора в Великобритании все больше нервничали по поводу демографических сдвигов, которые приведут к сокращению резерва традиционных новобранцев. Политики заговорили о «демографической бомбе замедленного действия», возникшей в результате резкого падения рождаемости в конце 1970-х годов вслед за растущей доступностью противозачаточных средств и легализацией абортов. Опасения заключались в том, что к середине 1990-х годов это приведет к резкому сокращению числа выпускников школ, выходящих на рынок труда. Как следствие, необходимость набора и удержания женского персонала приобрела неотложный характер. Прогрессисты воспользовались этой возможностью, чтобы продвигать феминистские идеи о реструктуризации оплачиваемой работы, но, что особенно важно, они также усвоили некоторые собственные интересы частного сектора и способы формулирования проблем.
В сотрудничестве с бизнесом активисты начали смещать акцент с утопических идей о разделении труда и потребностях матерей на преимущества гибкости и нужды работников в целом. Сформулировав требования с точки зрения потребностей как мужчин, так и женщин, активисты могли дать отпор упрощению программы гибкой работы. Это позволило им преодолеть многие препятствия, с которыми Повалл столкнулся десять лет назад, и сформировать новое «экономическое обоснование» гибкости. Тем не менее, активистки шли по тонкой грани между апеллированием к корпоративной прибыли и поддержанием явно феминистской повестки дня.
Вскоре компании обнаружили, что гибкость, наряду с базовым отпуском по беременности и родам и возможностью вернуться на работу после рождения ребенка, служит их собственным финансовым интересам. Большая гибкость в отношении того, когда и где белые воротнички выполняли свою работу, не оказала заметного влияния на производительность, качество или эффективность персонала. В то же время гибкая политика позволяла компаниям изображать из себя «прогрессивных» и, таким образом, обращаться к все более значимой с экономической точки зрения группе профессиональных работниц. Показательно, что те же самые организации, которые с энтузиазмом относились к введению гибкого графика работы, тем не менее, как правило, отказывались от присмотра за детьми на месте. Несколько компаний создали детские сады для персонала с конца 1980-х годов, но это было исключением из правил. Подавляющее большинство отвергло его как слишком дорогое; вместо, они последовали примеру American Express и создали информационные службы по уходу за детьми для родителей. Они включали в себя направление родителей к ресурсам, но в остальном всю ответственность перекладывали на сами семьи.
Тем не менее, многие компании частного сектора начали распространять торжествующие рассказы о здоровых, счастливых работниках в привлекательных и комфортных условиях. В какой-то степени этому имиджу способствовали феминистские организации. Начиная с 1990 года Ассоциация работающих матерей - благотворительная группа, защищающая интересы работающих родителей, - начала проводить конкурсы на звание «Работодатель года», призванные «побудить работодателей адаптировать корпоративную культуру к потребностям работающих родителей». . Эти рекламные мероприятия привлекли внимание к организационным изменениям, однако подавляющее большинство работающих семей остались без каких-либо новых льгот или форм материальной поддержки, даже несмотря на то, что число домохозяйств с двойным доходом продолжало расти.
Обоснование, которым руководствовались корпоративные сторонники новой политики в области занятости, в значительной степени отличалось от феминистских представлений о более равноправном обществе. Поэтому неудивительно, что частный сектор избирательно воспринял феминистские идеи и язык. Однако дело было не в том, что феминизм был просто живьем съеден новой корпоративной капиталистической культурой; скорее, феминистские активисты и организации активно работали в частном секторе и через него, чтобы сформировать то, что стало статус-кво. Если новая политика не была всем, на что надеялись активисты, введение некоторой гибкости казалось шагом в правильном направлении.
ОЗа последние 40 лет гибкость позволила некоторым, в первую очередь белым, представителям среднего класса иметь больший контроль над своей трудовой жизнью. Это оказало преобразующее воздействие, в частности, на женщин-профессионалов. Необходимость в отпуске по уходу за ребенком и других формах поддержки для работников с семейными обязанностями в настоящее время хорошо известна как в Великобритании, так и в США, если еще не в организационной практике.
Но теперь, когда мы прямо в 21-м веке, возможно, мы, наконец, поворачиваем за угол и признаем, что гибкость сама по себе не является адекватной гарантией благополучия. Во-первых, слепота первоначальных феминистских кампаний по гибкому графику работы по отношению к нуждам работников с низким доходом и их семей стала более вопиющей, чем когда-либо. Для посменных рабочих, которые должны работать по гибкому графику в сфере услуг, больше всего необходим стабильный график, а не большая гибкость. Как показала пандемия 2020 года, работа из дома или с гибким графиком не всегда возможна или даже желательна. Женщины по-прежнему несут основную часть бремени ухода. Более широкое переосмысление работы и ее места в нашей жизни назрело.
С начала 21 века теоретики и лица, принимающие решения, склонны размышлять о напряженности между работой и семьей через призму «баланса между работой и личной жизнью». Для Бойля эта концепция кажется очень типичной для среднего класса и не особенно радикальной. Как она сказала мне со своей лодки, указывая на тех, кто бездельничает в офисах Google: «Они не должны работать долгие часы, а затем быть настолько измученными, что не могут пойти и заняться другими делами».
Движение вперед, возможно, требует нового языка, который не сосредоточен на матерях или родителях, или даже на семейном дружелюбии или балансе между работой и личной жизнью. Сообщества объединяет не занятость, а прежде всего узы заботы. Будущее работы должно включать в себя осознание нашей коллективной ответственности за наших детей и перед ними, а также за пожилых людей, больных и других уязвимых, но жизненно важных членов нашего общества. Более того, это должно быть видение, которое охватывает эти обязанности не только с точки зрения труда, но и как охватывающее ряд человеческих ценностей.