Каждое лето тысячи лучших и ярчайших выпускников присоединяются к рабочей силе. Их сырой интеллект намного выше среднего будет тщательно обработан годами в лучших университетах мира. Окончив отборные программы бакалавриата и конкурентоспособные аспирантуры, эти новобранцы надеются, что их работа даст им широкие возможности для применения своих интеллектуальных способностей. Но их ждет неприятный сюрприз.
Умные молодые люди, присоединяющиеся к рабочей силе, вскоре обнаруживают, что, хотя они и были выбраны за их интеллект, от них не ожидают его использования. Им будут давать рутинные задачи, которые они сочтут глупыми. Если они допустят ошибку, применив свой интеллект, то будут встречены болезненными стонами коллег и вежливыми предупреждениями начальства. После нескольких лет опыта они обнаружат, что люди, которые преуспевают, являются звездными практиками корпоративного безрассудства.
Одна известная фирма, которую мы с Матсом Алвессоном изучали для нашей книги «Парадокс глупости».(2016) заявили, что нанимают только лучших и умнейших. Когда эти умные новобранцы прибыли в офис, их ожидали серьезные интеллектуальные испытания. Тем не менее, они быстро обнаружили, что вынуждены много часов работать над «скучной» и «бессмысленной» рутинной работой. После нескольких лет скучных задач они надеялись, что перейдут к более интересным вещам. Но этого не произошло. По мере продвижения по служебной лестнице эти амбициозные молодые консультанты поняли, что самое главное — это не продуманное решение. Клиенты были довольны впечатляющими демонстрациями в PowerPoint. Те, кто настаивал на тщательном продумывании проблем своих клиентов, часто находили их идеи нежелательными. Если они продолжали использовать свой мозг, им часто вежливо говорили, что офис может быть не для них. Одним новобранцем, столкнувшимся с этой проблемой, был Джек. После нескольких лет обучения в аспирантуре он стал специалистом в области корпоративного управления. Надеясь использовать свой опыт, чтобы что-то изменить в реальном мире, он присоединился к крупной консалтинговой фирме. Он быстро обнаружил, что работает над рядом проектов, которые не имеют абсолютно никакого отношения к его опыту. Несмотря на то, что он представился клиентам как глобальный эксперт, он знал немногим больше, чем то, что он нашел за несколько минут поиска во внутренней сети компании. Он узнал, что его главная задача — произвести хорошее впечатление на клиента, а не решать его проблемы. Он знал, что, если он действительно попытается использовать свой опыт осмысленным образом, его начальство будет недовольно.
Уже более десяти лет мы изучаем десятки организаций, таких как эта консалтинговая компания по вопросам управления, в которых работают люди с высоким IQ и впечатляющим образованием. Мы поговорили с сотнями людей, работающих в инженерных фирмах, правительственных ведомствах, университетах, банках, СМИ и фармацевтических компаниях. Мы начали думать, что, вероятно, самый умный, кто продвинулся вперед. Но мы обнаружили, что это не так.
Организации нанимают умных людей, но затем поощряют их не использовать свой интеллект. Задавать трудные вопросы или думать более глубоко считается опасной тратой времени. Талантливые сотрудники быстро учатся использовать свои значительные интеллектуальные способности только самым узким и близоруким образом.
Те, кто научится отключать свой мозг, будут вознаграждены. Избегая слишком много думать, они могут сосредоточиться на том, чтобы добиться цели. Уход от неудобных вопросов, которые выявляет мышление, также позволяет сотрудникам избегать конфликтов с коллегами. Соблюдая корпоративную линию, бездумные сотрудники рассматриваются как «лидерский материал» и продвигаются по службе. Умные люди быстро усваивают, что продвижение вперед означает отключение мозгов, как только они входят в офис.
Мы обнаружили множество способов, которыми всевозможные организации положительно поощряли умных людей не использовать свой интеллект в полной мере. Существовали правила и распорядок, которые заставляли их сосредоточить усилия на выполнении бюрократических формальностей, а не на выполнении своей работы. Были врачи , которые тратили больше времени на «игру в галочку», чем на уход за пациентами; учителякоторые тратили больше времени на обсуждение новых бюрократических процедур, чем на обучение детей. Мы встретились с Хансом, менеджером местного государственного учреждения: после визита регулятора его офис получил список из 25 вопросов, требующих улучшения. Поэтому агентство Ханса разработало 25 новых политик и процедур. Результат: регулятор был доволен, но на практике изменений не произошло. Такие истории показали нам, как бездумное соблюдение правил и предписаний может отвлекать людей от реального выполнения их работы. Врачи, учителя и правительственные чиновники знали, что правила и предписания, которым они следовали целыми днями, были бессмысленными развлечениями. Однако они предпочли не слишком задумываться об этом. Вместо этого они просто продолжали ставить галочки.
Еще одним существенным источником глупости в фирмах, с которыми мы столкнулись, была глубокая вера в лидерство. Сегодня в большинстве организаций руководители высшего звена не довольствуются тем, что они просто менеджеры. Они хотят быть лидерами. Они видят свою роль не только в ведении своего бизнеса, но и в преобразовании своих последователей. Они говорят о «видении», «вере» и «подлинности» с большим воодушевлением. Все это звучит так, будто наши офисные здания кишат будущими Нельсонами Манделами. Однако если присмотреться повнимательнее к тому, чем эти самопровозглашенные лидеры занимаются, то все обстоит иначе.
Джордж считал себя очень «открытым» менеджером. Персонал сказал нам, что он приносил завтрак по утрам и ежегодную дегустацию пива.
Как бы усердно вы ни искали, лидерства почти не найти. На что большинство руководителей на самом деле тратят свои дни, так это сидят на собраниях, заполняют формы и обмениваются информацией. Другими словами, они бюрократы. Но быть бюрократом не особенно интересно. Это также не очень хорошо выглядит на вашей визитной карточке. Чтобы их роли казались более важными и интересными, чем они есть на самом деле, руководители корпораций становятся зависимыми от лидерства. Они читают книги о лидерстве. Они ведут пространные разговоры с зевающими подчиненными о лидерстве. Но самое главное, они посещают множество курсов, семинаров и встреч с «руководством» где-то в названии. Содержание многих из этих курсов по развитию лидерства было бы уместно в детском саду или коммуне Нью Эйдж.
Только в США ежегодно тратится не менее 14 миллиардов долларов на развитие лидерских качеств, однако, по данным таких исследователей , как Джеффри Пфеффер из Стэнфорда, это практически не влияет на повышение качества лидеров. В ходе нашего собственного исследования мы обнаружили, что большинству сотрудников наукоемких фирм не нужно много лидерства. Люди, работавшие на угольных забоях, были мотивированы и часто знали свою работу намного лучше, чем их начальники. Неуклюжие попытки начальства быть лидерами часто рассматривались как бессмысленное отвлечение от реальной работы. Джордж, менеджер высокотехнологичной инженерной фирмы, сказал нам, что считает себя очень «открытым». Когда мы спросили его подчиненных, чем он на самом деле занимается, они сказали нам, что он готовит завтрак по утрам и проводит ежегодную дегустацию пива.
Еще одним особенно богатым источником глупости в организациях является глубокая вера в силу брендов. Многие организации, похоже, полагают, что, просто изменив вывеску, можно изменить всю компанию. К сожалению, это почти всегда принятие желаемого за действительное со стороны высшего руководства. Мы видели дорогостоящие инициативы по ребрендингу, которые включали изменение логотипа организации, но не более того. Университет Западного Сиднея потратил миллионы, чтобы преобразовать себя, став «Университетом Западного Сиднея». Австралийская опера также претерпела дорогостоящий процесс ребрендинга, чтобы стать «Оперой Австралии». Национальный банк Австралии надеялся перестроиться, став «Национальным банком Австралии».
Часто это увлечение брендингом может быть не более чем отвлечением. В одной компании, которую мы изучали, мы встретили группу менеджеров по маркетингу, чья работа заключалась в продаже ряда товаров, включая зубную пасту. Естественно, они были в восторге от магической силы брендинга. Один руководитель сказал нам, что «вы живете и умираете» благодаря своему бренду. Но когда мы спросили их больше о том, что на самом деле имеет значение в продаже зубной пасты, нам сказали, что потребители «просто выберут на полке все, что продается по акции» и что «люди на самом деле не заинтересованы в зубной пасте». Все, что имело значение, признавали они, это цена.
Во многих организациях увлечение брендингом может стать опасным отвлечением. Несколько лет назад высшие чины шведских вооруженных сил решили провести масштабный ребрендинг. К сожалению, это означало, что им пришлось отменить некоторые военные учения. Когда была представлена инициатива по ребрендингу, командир сказал: «Чтобы сделать омлет, нужно разбить яйца. Понятно, что некоторые сочтут, что это сложно, но это будет чертовски вкусный омлет». После того, как миллионы были потрачены на замену всего, от вывесок до посуды, высокопоставленный военный чиновник признал, что инициатива по ребрендингу была ошибкой. Он был тихо отброшен, но не после того, как вызвал значительное недовольство.
Мы обнаружили еще один особенно трагический случай ребрендинга British Airways в конце 1990-х годов. После стратегических изменений высшее руководство решило сделать компанию более глобальной. Для этого они переименовали British Airways в «любимую авиакомпанию мира» и заменили флаг Союза на хвостовых оперениях своих самолетов рисунками «мирового искусства». Это изменение вызвало широкий общественный резонанс: в драку вступила даже бывший премьер-министр Маргарет Тэтчер, накрыв своим платком модель самолета с новым дизайном. Всего за несколько недель авиакомпания вернулась к своей старой ливрее. Хотя мало что изменилось, в процессе были потрачены миллионы.
Еще одним важным фактором глупости многих фирм является желание подражать другим организациям. Как сказал Ян Валландер, бывший председатель шведского Handelsbanken: «Бизнес-лидеры так же следят за модой, как и девочки-подростки, выбирающие джинсы». Многие компании перенимают последние управленческие причуды, какими бы неподходящими они ни были. Если Google этим занимается, то это достаточно веская причина, чтобы внедрить практически любую практику, от внимательности до анализа больших данных.
Но часто есть очень слабые причины для следования «лучшей отраслевой практике». Например, когда шведские вооруженные силы решили начать использовать методы всеобщего управления качеством, некоторые офицеры, естественно, спросили: «Почему?» Ответ: «Предположительно, это то, от чего мы выигрываем, так как это то, что они делают в частном секторе». Другими словами, мы должны делать это, потому что это делают другие.
Но внедрение «лучших практик» часто практически не дает результатов. Одно исследование нефтегазовых компаний показало, что они будут внедрять программы разнообразия, которые мало влияют на повышение толерантности людей. Один из сотрудников прокомментировал: «Это действительно хорошее упражнение. Вы знаете, мы все можем чувствовать себя хорошо, что мы - эта счастливая разноцветная семья - это принесет столько денег для фирмы. Правда — совсем другое дело.
Иногда следование лучшим отраслевым практикам может привести к худшим результатам. Примером этого являются компании, которые постоянно повышают зарплату своим генеральным директорам. Один анализ показал, что американские компании будут платить зарплату выше среднего за новые высокопоставленные должности в надежде привлечь кандидатов выше среднего. Но, в конечном счете, высокая заработная плата никак не повлияла на эффективность фирмы. Все, что он сделал, — это увеличил сумму, которую компании по всей экономике были готовы потратить на руководителей высшего звена.
Менеджеры целыми днями пытались взять на себя ответственность за проекты, которые считались успешными, и уклоняться от ответственности за неудачи.
Последним источником корпоративной глупости, с которым мы столкнулись, была корпоративная культура. Часто эти культуры ограничивают сотрудников узким взглядом на мир, например, общей одержимостью постоянными изменениями. Одна высокотехнологичная компания, которую мы изучали, с большим энтузиазмом относилась к изменениям и каждые несколько лет запускала новые инициативы по изменению, часто практически без реальных результатов. Программа будет запущена с большой помпой, но дальше ничего особенного не произошло. Все, казалось, думали, что кто-то другой несет ответственность за создание изменений. А когда стало ясно, что ничего существенного не меняется, топ-менеджеры отказались от инициативы и перешли к следующей модной программе изменений, ничему не научившись.
Многие корпорации создают непоколебимую ориентацию на настоящее. В « Моральных лабиринтах » (2009), исследовании культуры одной крупной американской корпорации, Роберт Джекалл обнаружил, что менеджеры часто говорят такие вещи, как: «Наш горизонт — это сегодняшний обед» или «Я знаю, что вы сделали для меня вчера, но что вы сделали для меня в последнее время? Этот чрезвычайно короткий временной горизонт означал, что менеджеры проводили свои дни, пытаясь взять на себя ответственность за проекты, которые, как считалось, были успешными, и уклоняться от ответственности за неудачи.
Культура невозмутимого позитива также популярна во многих компаниях. В ИТ-консалтинговой компании, которую мы изучали, сотрудникам постоянно говорили: «Не приноси нам проблемы, а приноси нам только решения». Это оптимистичное сообщение было направлено на создание счастливого рабочего места. Но один консультант, хорошо знавший фирму, не был так уверен. Когда мы попросили его описать компанию, он сказал нам: «Это не фирма, это религия». Искренняя вера сотрудников в то, что они все время должны быть позитивными, означала, что когда появлялись настоящие проблемы без очевидного решения, они игнорировались. Когда экономика пережила большой спад, оптимистичный настрой компании не позволил сотрудникам внести необходимые изменения, пока не стало слишком поздно.
В самом начале нашего исследования мы подозревали, что организационная жизнь будет полна глупостей. Но мы были искренне удивлены, что умные люди соглашаются с коллективной глупостью и получают за это вознаграждение. Бездумное следование правилам и предписаниям — даже если они были совершенно контрпродуктивными — означало, что профессионалы останутся в одиночестве. Использование пустых разговоров о лидерстве может привести к продвижению амбициозных людей на ответственные должности. Копирование других известных организаций означало, что фирма может считаться «мировым классом». Запуск инициатив по брендингу означал, что руководители могли сосредоточиться на более простой работе по манипулированию поверхностными изображениями и избегать гораздо более запутанных реалий организационной жизни.
Хотя корпоративная бездумность приносит большие выгоды, мы также заметили, что она может обойтись очень дорого. Когда умные люди переставали полностью использовать свой интеллект, они часто не замечали ошибок. Обычно это не имеет значения: компании могут быть крупными организациями, которые предлагают множество мест, где можно скрыть ошибки. Более того, у людей в корпорациях короткая продолжительность концентрации внимания. Виновники грубых ошибок, скорее всего, продвинутся вперед (часто вверх), прежде чем их ошибки станут очевидными. «Всегда старайтесь убежать от своих ошибок» — таков был ключевой карьерный совет одного менеджера среднего звена.
Однако бывают случаи, когда скрыть гнилые плоды коллективной глупости невозможно. Вот что произошло в Нокиа. В период с 2007 по 2013 год менеджеров телекоммуникационной компании призывали быть неустанно позитивными. Один менеджер среднего звена описал, как «если бы вы были слишком негативны, это было бы вашей головой на плахе». В результате сотрудники хотели сообщать старшим менеджерам только «хорошие новости», а не «проверку на практике». Скептики обнаружили, что их подразделения испытывают нехватку ресурсов, в то время как оптимистичным корпоративным поддакивателям была возложена еще большая ответственность. Когда возникла реальная проблема с новыми смартфонами Nokia, разработанными для конкуренции с iPhone от Apple, мало кто осмелился заговорить. Это означало, что высшему руководству потребовалось больше года, чтобы понять, что они проигрывают. К тому времени Apple и Samsung уже были на пути к доминированию на рынке смартфонов.
Эта предостерегающая история напоминает нам о том, что, хотя глупое поведение может принести некоторые значительные краткосрочные выгоды, такие как популярность и продвижение по службе, оно также сопряжено с долгосрочными рисками. Это говорит о том, что доза глупости на работе подобна большинству вещей: хорошо в меру.
Притворяться глупым на работе — тонкое искусство. Если вы не сделаете этого, люди заподозрят, что вы притворяетесь. Если вы переусердствуете, они начнут думать, что вы обуза. Тем не менее, есть некоторые тактики, которые опытные практикующие корпоративную глупость используют, чтобы сделать это правильно.
Одна из самых распространенных тактик — делать то, что делают все, даже если это неправильно. Если ваш конкурент представляет новую стратегию, делайте то же самое, какой бы ошибочной она ни была. Если другой конкурент выступит с инициативой «Всеобщее управление качеством», следуйте его примеру. Часто рекомендуется копировать известные компании, такие как Google, даже если вы работаете в совершенно другой отрасли. Если вы назовете это «лучшей практикой», вас могут назвать гением. Когда что-то пойдет не так, вы можете сказать: «Ну, все ошиблись».
В мире, где господствует глупость, хорошо выглядеть важнее, чем быть правым. Продвинутые практики корпоративной глупости часто тратят меньше времени на содержание своей работы и больше на ее презентацию. Они знают, что лицо, принимающее решения, видит только презентацию в PowerPoint и читает только резюме (если повезет). Они также понимают, что самые глупые идеи обычно принимаются, если они хорошо представлены. Лица, принимающие решения, вероятно, забудут большую часть контента к тому времени, когда они выйдут за дверь. А когда что-то пойдет не так, они могут сказать: «Они не читали мелкий шрифт».
Переговоры о корпоративной глупости также требуют допущения, что босс знает лучше. Это означает делать то, что хочет ваш босс, каким бы идиотским он ни был. Что еще более важно, так это то, что вы должны делать то, что хочет босс вашего босса. Вы будете выглядеть лояльно, и это сэкономит время, отстаивая свою позицию. Когда что-то пойдет не так, вы можете обвинить своего босса.
Работа в тупой фирме часто означает ослепление других чушью. Очень эффективный способ не делать ничего реального — это полагаться на шквал управленческого жаргона. Разрабатывайте стратегии, создавайте бизнес-модели, участвуйте в идейном лидерстве. Это избавит вас от необходимости выполнять любую реальную работу. Это также заставит вас казаться, что вы находитесь на переднем крае. Когда что-то пойдет не так, можно обвинить модную управленческую идею.
Возьмите славу, которая приходит от успеха, и двигайтесь вперед, прежде чем вы будете обременены какими-либо затратами. Таким образом, кто-то другой остается убирать беспорядок
Также желательно быть чрезмерно оппортунистическим. Большинство людей могут легко обмануть себя, заставив поверить во что угодно, если это принесет им пользу. Когда людям платят достаточно, они верят почти во что угодно. Поэтому, если вы оправдываете свою приверженность глупому курсу действий, просто убедитесь, что все знают, что вы делаете это только из-за денег. Таким образом, когда что-то пойдет не так, вы сможете обвинить систему стимулов.
Последний совет любому, кто практикует корпоративную глупость, — не останавливайтесь. Очень важно не попасться на собственных ошибках. Возьмите славу, которая приходит от краткосрочного успеха, и двигайтесь вперед, прежде чем вы будете обременены какими-либо долгосрочными затратами. Таким образом, когда что-то пойдет не так, остается кто-то другой, чтобы убрать беспорядок.
В течение последних двух десятилетий теоретики менеджмента были убеждены в том, что организации преуспевают или терпят неудачу на основе своих специальных знаний. Однако наш пристальный взгляд на корпоративный мир показал совсем иную картину: многие крупные корпорации казались захваченными глупостью. Более того, эта глупость — не просто случайный результат нескольких корпоративных шутов. Часто он создается намеренно. Это гораздо больше, чем использование в своих интересах различных встроенных когнитивных искажений, которыми так одержимы экономисты-бихевиористы. Скорее, в нем участвовали организации, целенаправленно создающие своего рода коллективную безмозглость.
Мы видели, как фирмы изо всех сил старались помешать сотрудникам размышлять над своими предположениями, отговаривали их от размышлений о своих существенных целях и мешали им давать или просить оправдания своих решений и действий. Делая это, организации часто создают функциональные результаты как для отдельных лиц (например, карьерный рост), так и для всей организации (например, способность избегать конфликтов и сосредоточиться на общих целях). В то время как эти благоприятные результаты доминируют в краткосрочной перспективе, коллективная глупость может вызвать дисфункцию в долгосрочной перспективе, включая отсутствие обучения и невосприимчивость к ошибкам. Возможно, мыслители в области управления должны перестать цепляться за теории организации, основанные на знаниях, и начать разрабатывать теорию управления организациями, основанную на глупости.