Токсичное поведение на рабочем месте может нанести значительный ущерб моральному духу сотрудников и репутации компании. Вот как лидеры могут разрушить культуру молчания.
На первый взгляд, у бывшего генерального директора AustralianSuper Яна Силка не было особых причин беспокоиться о культуре рабочего места .

В конце концов, отраслевой суперфонд, основанный на бизнес-модели, ориентированной на членов, и четко сформулированной системе ценностей, неизменно получает положительные отзывы сотрудников о своих ежегодных внутренних опросах.

Тем не менее, несколько лет назад Силк начал задаваться вопросом, не «выпили ли сотрудники и руководство AustralianSuper Kool-Aid», как он выразился в то время.

Точно ли положительные отзывы сотрудников отражают культуру компании на рабочем месте? Были ли сотрудники и лидеры действительно «говорящими», или блестящие оценки удовлетворенности были искажены своего рода любезным групповым мышлением?

Шелк решил это выяснить.

Тестирование воды
В 2018 году Silk поручил Центру этики выяснить, действительно ли культура рабочего места AustralianSuper соответствует его этическим нормам.

Фонд прошел с честью, но процесс был больше, чем просто похлопывание по спине.

Центр этики также подчеркнул, что AustralianSuper временами «избегает конфликтов» и что есть место для более активных дискуссий.

По словам Мишель Гловер, руководителя группы AustralianSuper и культуры, людей и культуры, с тех пор фонд разработал Основы культуры и поведения, которые предлагают руководящие принципы для сотрудников при принятии этических решений, а также способы высказываться и уважительно оспаривать то, что « не чувствует себя хорошо».

«Мы обдумали, что этическое принятие решений означает для фонда, какие простые вопросы мы должны задавать себе каждый раз, когда принимаем решение», — говорит Гловер.

Важно отметить, что фонд ввел концепцию «Увидеть что-то, сказать что-то, сделать что-то», которая побуждает сотрудников высказываться по одному из назначенных каналов.

«Это также включает тонкие взаимодействия и наблюдения, наблюдение за поведением, которое не соответствует нашим ценностям или не помогает членам достичь наилучшего финансового положения после выхода на пенсию», — говорит Гловер.

«При столкновении с такими ситуациями коллегам рекомендуется уважительно и конструктивно использовать свой голос и что-то говорить».

Гловер говорит, что новая концепция культуры и поведения является частью более широкого подхода абсолютной нетерпимости к плохому поведению.

«Доказанные нарушения поведенческих ожиданий, такие как токсичное поведение , могут привести к увольнению», — отмечает она.
Задача высказаться
Конечно, в организациях, где не предлагаются руководства или рамки, легче сказать, чем сделать.

По словам тренера по вопросам лидерства и писателя Марка ЛеБюска , многие сотрудники не кричат, когда становятся свидетелями плохого поведения — будь то запугивание, агрессия или домогательства, — потому что они боятся оказаться следующими на линии огня.

Результат? Повышенный стресс , выгорание , высокая текучесть кадров и разрозненность среди сотрудников — не говоря уже о подавлении инноваций и творческого мышления на рабочем месте.

«Сейчас многие люди думают: «Зачем мне поднимать руку и высказываться, когда мы проходим через реструктуризацию или подгонку размеров, поэтому я просто буду смотреть в другую сторону», — говорит он.

Как он указывает, люди запрограммированы на то, чтобы соответствовать другим для выживания, и это желание особенно остро в эти нестабильные экономические времена.

«В настоящее время большую часть этого занимает вопрос: «Как мне выжить и сохранить свою работу?», — говорит ЛеБуск.

 

«Если кто-то говорит что-то оскорбительное, обратите на это внимание и спросите, соответствует ли это ценностям организации — не для того, чтобы кому-то стало плохо, а чтобы помочь людям понять, что мы не так себя ведем».
— Марк ЛеБюск, тренер по лидерству и автор
 

Чтобы бороться с этой тенденцией к конформизму, лидеры должны моделировать то, что они ожидают от других, и проливать свет на токсичное поведение.

«На самом деле мы должны объявить об этом в данный момент», — говорит ЛеБуск.

«Если кто-то говорит что-то оскорбительное, обратите на это внимание и спросите, соответствует ли это ценностям организации — не для того, чтобы кому-то стало плохо, а для того, чтобы помочь людям понять, что мы ведем себя не так».

При этом лидеры позволяют сотрудникам наблюдать за тем, как их поведение влияет на других. Это также дает менеджерам возможность сесть с персоналом и определить стандарты рабочего места, выходящие за рамки обычных заявлений о миссии, отмечает ЛеБуск.

«Это может быть так же просто, как сказать, что наша цель — сказать то, что нужно сказать, с добрым намерением добиться прогресса и служить организации», — говорит он.

Самое главное, пришло время начать использовать слово F (чувства) на рабочем месте.

«Мы должны сообщить людям, как мы относимся к плохому поведению, а не только то, что мы об этом думаем», — говорит он. «Не дай Бог, мы действительно принесли чувства на рабочее место!»

Безопасность и принадлежность
Международный отчет консалтинговой группы Accenture «Доступ к равенству 2020: скрытая ценность создателей культуры» показал, что, хотя лидеры считают культуру важной, смысл теряется при переводе.

Две трети руководителей, или 68 %, говорят, что они создают вдохновляющую среду, в которой у людей возникает чувство принадлежности, но с этим согласны только одна треть, или 36 % сотрудников.

Лиза Стефенсон, исполнительный коуч и директор-основатель The Coach Place Global , говорит, что одним из основных факторов сильной корпоративной культуры и чувством уверенности в том, что можно высказываться, является чувство сопричастности.

«Когда люди чувствуют глубокую связь и то, что они являются частью чего-то большего, чем они сами, токсичное и плохое поведение значительно уменьшается», — говорит она.

Стефенсон говорит, что для развития этого чувства связи лидеры должны давать четкую обратную связь и одобрение, потому что, когда у людей есть сильное чувство собственного достоинства, они редко ведут себя плохо.

«Я не думаю, что когда-либо было более важным для руководителей время праздновать успех, признавать отличное поведение и давать действительно содержательную обратную связь», — говорит Стефенсон.

Сотрудникам также необходимо предоставить возможность повышать квалификацию , укрепляя дружеские отношения в команде, чтобы повысить вовлеченность в работу.

«Лидеры должны понимать, чем интересуются их люди, и спрашивать, есть ли общественный проект, в который они могли бы внести свой вклад», — говорит Стефенсон.

«Когда люди могут говорить правду и рассказывать свою историю, возникает большее чувство сопричастности», — говорит она.

Прекращение токсичного поведения в Интернете
Пандемия COVID-19  добавила еще один уровень сложности в нашу рабочую среду, из-за чего руководителям стало сложнее создавать психологически безопасное пространство для удаленной работы .

Стивенсон говорит, что наш мозг находится в состоянии «повышенной готовности» во время пандемии и более уязвим для действий из-за страха.

В результате размываются границы вокруг понятий травли и токсичного поведения, говорит Стивенсон, которые стали намного более нюансированными и тонкими.

«Теперь речь идет больше о людях, отменяющих встречи в короткие сроки или звонящих кому-то по групповой электронной почте», — отмечает она.

«Но мы должны понимать, что тихое негативное поведение на самом деле оказывает на людей большее влияние, чем когда-либо прежде, потому что мы все устали, и лидеры тоже устали».

Стивенсон считает, что задача руководителей в эпоху пандемии состоит в том, чтобы отличить кого-то, кто намеренно заставляет кого-то чувствовать себя маленьким, и измученного сотрудника, выходящего из себя.

«Если у руководителей есть эмоциональная способность поднять трубку телефона и рассказать о влиянии поведения сотрудника, они могут проверить, каково было их намерение», — говорит Стефенсон.

«Они должны действовать быстро в данный момент и задавать вопросы».

Если сотрудники особенно утомлены и не готовы к телефонному звонку, руководители также могут снять с сотрудников работу, чтобы снизить уровень стресса.

Наконец, если сотрудник действительно подрывает культуру работы в рамках постоянной модели поведения, руководители должны сообщить об этом, чтобы показать пример и ясно дать понять, что плохое поведение имеет последствия.

Не бойтесь спросить кого-нибудь, например, в данном случае, «это подходящая рабочая среда для них».

«Иногда токсичное поведение на самом деле является криком о помощи, и если вы можете дать людям разрешение быть честными и сказать, что они не хотят быть там, вы можете помочь им выйти из бизнеса», — говорит Стивенсон.

Здоровое несогласие или агрессия?
Помимо проблем, связанных с пандемией, существует более широкий риск того, что маятник может качнуться слишком далеко в другую сторону, и что компании станут бесконфликтными и настолько инклюзивными, что никогда не будет предложено ничего творческого или радикального.

ЛеБюск, называющий себя «целеустремленным провокатором», не сторонник сохранения мира ради статус-кво. На самом деле у него есть поговорка – «вежливость продлевает прогресс».

«Вежливость — бесполезный этикет, особенно если она основана на желании ничего не говорить, потому что «здесь мы этим не занимаемся», — говорит он.

Разница между здоровой, энергичной дискуссией и ядовитым диалогом сводится к намерению.

«Вы поднимаете что-то, потому что вам любопытно, или вы агрессивны и пытаетесь сказать, что идея глупа?» он говорит. «Все дело в том, как вы доставляете сообщение».

Стивенсон не мог не согласиться.

«Нам не суждено все время нравиться друг другу, — говорит она.

«Часть высокоэффективных команд — это разногласия и устойчивость, но я думаю, что, поскольку наша устойчивость в данный момент немного низка, мы думаем, что если кому-то не нравится наша идея, мы думаем, что это ужасно, тогда как вместо этого это может быть действительным. вызов."

Забота о лидерах
Лента для шляпы человека над ртом
С таким упором на то, что менеджеры создают психологически безопасные рабочие места, легко забыть, что лидеры тоже люди.

Вот почему лидеры должны оставаться на связи друг с другом, — говорит Ребекка Хоутон, бывший руководитель и основатель BoldHR .

«Лидерство может быть одиноким, — говорит Хоутон.

«Итак, ваши отношения с вашим боссом становятся гораздо более важными, потому что они тоже занимают руководящую должность и понимают вас так, как ваша команда, вероятно, не будет».

Ваши отношения с коллегами также крайне важны, и важно сосредоточиться на сотрудничестве  , а не на соперничестве.

«Без этих союзников вы окажетесь в изоляции, вы станете островом — вам нужно найти свое новое племя».

С этой целью Хоутон рекомендует лидерам открыто делиться своими трудностями с другими менеджерами.

«Общение с другими лидерами — это способ вернуть себе здравомыслие», — говорит она.

Самое главное, лидеры должны развивать спокойное мышление, которое не только поможет им эффективно руководить, но и укрепит доверие в их команде. Лучший способ сделать это — признать свои ошибки.

«Если лидер поворачивает зеркало на себя и показывает пример своих ошибок, тогда все знают, кто вы и за что вы выступаете», — говорит Хоутон.

«Тогда вы, вероятно, найдете людей, которые скажут: «Эй, тот-то и тот-то делает то, что вы подтянули себя на прошлой неделе, вы можете поговорить с ними?»».

Руководители не должны пытаться быть всезнающими и непогрешимыми лидерами, потому что персонал не доверяет начальникам, с которыми они не могут общаться или которые кажутся недостоверными.

«Важно поддерживать разговор, и иногда мы думаем, что лучший способ подать пример — быть совершенным», — говорит она.

«Но на самом деле, что люди действительно замечают, так это когда вы делаете ошибки, поэтому используйте эти ошибки, не бойтесь их и превратите их в маркетинговую уловку, основанную на ценностях, чтобы сказать: «Посмотрите, как я облажался».