Проектирование адаптивных рабочих мест

Традиционный «день в офисе» изменился. Будущее, вероятно, будет сосредоточено вокруг адаптивных рабочих мест — более гибкой модели, обеспечивающей сотрудникам большую гибкость для работы из того места, где они наиболее продуктивны, позволяющей им выполнять свою работу наилучшим образом и обеспечивающей более высокую производительность для работодателей.

Designing adaptive workplaces
by Alexander Braier Matt Garrett Sarah Smith Amrita Datar Уильям Д. Эггерс
Введение
«Мы не вернемся назад… Часть нашей рабочей силы никогда не вернется к работе, какой мы знали ее в прошлом». Это слова не генерального директора из частного сектора, а слова заместителя начальника штаба ВВС генерала Стивена У. «Сева» Уилсона, обсуждающего формирующуюся точку зрения ВВС на удаленную и виртуальную работу. 1

Спустя почти год после масштабного мгновенного перехода в виртуальную рабочую среду отношение государственного сектора к удаленной/виртуальной работе коренным образом изменилось. Этот вынужденный переход к распределенной и высоко виртуализированной рабочей среде продемонстрировал, что люди могут выполнять работу эффективно, результативно и с комфортом, даже работая удаленно. Это разрушило представление о том, что сотрудники не могут быть столь же эффективными вне офиса, и в процессе перевернуло многие ранее существовавшие ортодоксы на рабочем месте.
Согласно недавнему опросу Gallup, в Соединенных Штатах почти 60% сотрудников сейчас работают удаленно полный или неполный рабочий день, и около двух третей тех, кто работал удаленно, хотели бы продолжать это делать. 2 Предварительные данные показывают, что благодаря удаленной работе производительность и удовлетворенность работой повысились, а потенциал экономии средств вполне реален. В то же время есть признаки того, что одиночество, проблемы с психическим здоровьем и риск выгорания также увеличились. 3Неясно, в какой степени это вызвано социальной изоляцией, вызванной COVID-19, а в какой — побочным продуктом постоянной виртуальной работы. Однако важно отметить, что новые данные свидетельствуют о том, что активное решение вопросов благополучия и вовлеченности сотрудников может противодействовать этим силам и еще больше повысить производительность.
Эти и другие проблемы подняли некоторые фундаментальные вопросы, с которыми борются организации государственного и частного секторов: какой должна быть «новая норма» для нашей организации после пандемии? Какие аспекты виртуальной работы мы можем включить в то, как мы ведем бизнес, чтобы извлечь выгоду из повышения производительности, эффективности и экономии средств? Как мы можем противодействовать возможным негативным аспектам «изоляции» или «одиночества», которые могут испортить опыт сотрудников и негативно повлиять на результаты бизнеса? Как мы должны управлять производительностью и производительностью в мире, где «управление путем обхода» больше не работает? Другими словами, какие изменения нам нужно внести в нашу работу, рабочую силу, рабочее место, чтобы добиться устойчивого успеха в новых условиях?

Какие изменения нам нужно внести в нашу работу, рабочую силу, рабочее место, чтобы добиться устойчивого успеха в новых условиях?

Когда лидеры начинают смотреть в будущее и решать , где будет выполняться работа в будущем, это решение не следует рассматривать как бинарное, когда мы все возвращаемся к тому, как все было, или все мы продолжаем работать на 100% дистанционно. Оптимальным выбором может быть что-то более гибкое — адаптивное рабочее место  для сотрудников, которые могут работать из любого места, но имеют возможность  работать там, где они наиболее продуктивны.
Чтобы понять, как и зачем создавать адаптивные рабочие места, руководителям государственных структур следует переосмыслить значение термина « производительность» . Экономисты часто определяют производительность как результат, разделенный на затраты (например, для производства 10 предметов требуется три человека). В этом примере для повышения производительности необходимо сократить количество людей, необходимых для производства виджетов. Двумя распространенными рычагами повышения производительности являются эффективность (работа выполняется таким образом, чтобы оптимизировать ресурсы) и результативность  (работа выполняется таким образом, чтобы оптимизировать результаты). Это механистическое понимание производительности упускает из виду ключевой атрибут, влияющий как на эффективность, так и на результативность , — вовлеченность сотрудников.. Новые данные показывают, что сотрудники, которые чувствуют себя вовлеченными в свою работу, более продуктивны, чем те, кто чувствует себя менее вовлеченными. Организации, которые фокусируются на вовлеченности сотрудников, видят более высокий уровень производительности и другие преимущества, такие как снижение текучести кадров и более высокий уровень инноваций. И наоборот, в организациях с низким уровнем вовлеченности наблюдается более низкая производительность и более высокий уровень истощения и выгорания. Как предлагается в остальной части этой статьи, чтобы зафиксировать преимущества адаптивных рабочих мест при одновременном смягчении проблем, организациям следует включить этот третий аспект производительности — вовлеченность — признавая, что люди, как правило, более эффективны и результативны, когда они больше вовлечены в работу, которую они выполняют. сделать (рисунок 2).

Адаптивные рабочие места: лучшее из двух миров для оптимизации производительности
В то время как государственные учреждения все еще приспосабливаются к быстрой виртуализации работы, новые данные показывают, что организации, использующие адаптивные рабочие места, могут получить значительные организационные и кадровые преимущества. Согласно исследованию Deloitte, вовлеченность сотрудников в целом, как правило, самая высокая среди сотрудников, которые работают удаленно 60–80% времени. 4 И, согласно опросу Gallup, команды с высоким уровнем вовлеченности сотрудников на 21% более продуктивны. 5 Эти результаты подтверждаются данными Федерального исследования трудовой жизни, которые показывают, что по сравнению с сотрудниками, работающими на месте, удаленные работники на 16 % более вовлечены, на 19 % более удовлетворены и на 11 % реже увольняются. 6Большинство руководителей и сотрудников говорят, что удаленная работа улучшает производительность, моральный дух, здоровье, снижает уровень стресса и желание оставаться в организации. 7

Хотя удаленная работа имеет свои преимущества, есть определенные виды работ и действий, которые невозможно легко или более эффективно выполнять в виртуальной среде. Например, проведение аудитов и инспекций на местах, работа с строго секретной информацией, техническое обслуживание объектов и физической инфраструктуры, работа, связанная с физическим перемещением продуктов, людей и вещей, и связанные с этим действия. Кроме того, для социальных животных неизмеримое значение имеет личное общение, человеческое взаимодействие и развитие межличностных отношений, чего нелегко достичь в виртуальной среде.

По этим причинам организациям следует смотреть в будущее не как на бинарный выбор между локальной или виртуальной средой. Вместо этого они должны стремиться к созданию гибких, адаптивных рабочих мест, где сотрудники и команды более мобильны, перемещаясь по мере необходимости между различными рабочими средами в зависимости от характера работы и там, где они и их команды наиболее продуктивны.

Адаптивные рабочие места могут стать еще более привлекательными в постпандемическом мире, когда нормализуются ситуации, связанные с иждивенцами и уходом за детьми, а социальная изоляция будет сведена к минимуму. Это ориентированное на рабочую силу мышление, которое позволяет сотрудникам озвучивать предпочтения и вносить свой вклад в решения на рабочем месте — и в идеале работать там, где они наиболее вовлечены и эффективны, — может открыть дверь для всего спектра возможностей (рис. 3).

Адаптивные рабочие места могут стать еще более привлекательными в постпандемическом мире, когда нормализуются ситуации, связанные с иждивенцами и уходом за детьми, а социальная изоляция будет сведена к минимуму.

Важным аспектом адаптивных рабочих мест является то, что они дают сотрудникам возможность высказывать свое мнение о том, где они работают, формируя обсуждение, формируя рабочее место и, в конечном итоге, формируя решения руководства. Содиректор Института исследований труда и занятости Массачусетского технологического института и профессор Массачусетского технологического института Эрин Келли говорит: «Когда сотрудники имеют чувство выбора и контроля над тем, когда, как и где они выполняют свою работу, это действительно ценно для их благополучия, их энтузиазм по поводу работы и их приверженность компании». 8
Вот несколько примеров адаптивных рабочих мест: Компания Siemens объявила, что ее сотрудники могут работать там, где они чувствуют себя наиболее продуктивно, два или три дня в неделю. Сотрудники Twitter могут работать удаленно неограниченное время. В Deloitte большинство специалистов и проектных групп определяют адаптивную рабочую среду, которая лучше всего подходит для них и их клиентов, без каких-либо нисходящих минимальных требований для работы в офисе. Правительственные учреждения, такие как военно-морской флот, министерство по делам ветеранов, министерство внутренней безопасности и министерство труда, также склонны продолжать с некоторой степенью удаленной работы и гибкости. 9

Как выглядит адаптивное рабочее место?
Давайте рассмотрим три разных примера сценариев, которые показывают, что адаптивные рабочие места могут означать для разных ролей сотрудников:

Сценарий 1. Сотрудник службы здравоохранения и социальных служб.
Кейт работает социальным работником в отделе здравоохранения и социальных служб (HHS). До пандемии Кейт работала в основном в офисе и на местах. Она работала из офиса и при необходимости ездила к клиентам домой. В постпандемическом мире Кейт работает удаленно почти 20% времени, занимаясь целенаправленной работой с клиентами и виртуально взаимодействуя с клиентами — задачи, которые не требуют от нее присутствия в офисе. Хотя реальной замены личному общению с клиентами и коллегами не существует, Кейт получила ряд преимуществ (таких как удобство и более активное взаимодействие) удаленной работы — не только для себя, но и для своих клиентов.

Возможности адаптивного рабочего места:

Снижение стресса и улучшение баланса между работой и личной жизнью. Кейт сообщает, что благодаря возможности удаленной работы или удаленной работы даже в течение одного или двух дней в неделю снижается уровень стресса и выгорания, а также повышается производительность и появляется больше времени, чтобы сосредоточиться на помощи семьям. Кейт считает, что она может намного лучше реагировать на клиентов, работая виртуально, а экономия времени на поездках на работу помогает привлечь больше клиентов, а также помогает ей чувствовать себя энергичнее в беседах с клиентами.
Продолжение использования виртуальных судебных слушаний. Виртуальные слушания (с помощью видео- или аудиоконференций) помогают увеличить число участников, поскольку ни Кейт, ни ее клиентам не нужно ездить на работу или брать выходной для участия в таких слушаниях.
Виртуальные точки соприкосновения для увеличения личного взаимодействия: подход «понемногу и часто» к виртуальному общению с семьями — будь то короткие телефонные звонки или общение с родителями с помощью текстовых сообщений — помогает Кейт строить отношения для более длительных встреч и более интенсивных разговоров. 10
Лучшее взаимодействие с молодыми людьми/подростками: неофициальные данные свидетельствуют о том, что виртуальные каналы связи особенно хорошо работают с молодежью. Кейт видит, что подростки больше вовлечены, возможно, потому, что они чувствуют себя более непринужденно в своем собственном пространстве и привыкли использовать текстовые и видеочаты для общения со своими друзьями и сверстниками. 11
Сценарий 2: Командный игрок
Хуан является частью группы цифровых услуг в правительстве штата. До пандемии он работал в тесном сотрудничестве, ежедневно встречаясь со своими товарищами по команде. Благодаря удаленной работе Хуан получает больше гибкости и обнаруживает, что может выполнять более глубокую и целенаправленную работу без перерыва. Но ему не хватает спонтанных взаимодействий и мозгового штурма со своей командой — того, что часто приводило к лучшим идеям/решениям. Сейчас он работает в основном удаленно, выезжая в офис для совместных и командных задач.

Возможности адаптивного рабочего места:
Определение совместных задач. Чтобы оптимизировать работу для всех, команда Хуана решила, какую работу следует выполнять вместе, а какую по отдельности. Например, команда согласилась, что действия по планированию лучше всего выполнять вместе, но для целенаправленных действий, таких как анализ данных, они предпочитали работать в одиночку. Делая это для множества задач, Хуан мог запланировать совместную деятельность в дни совместной работы своей команды.
Создание возможностей для виртуального кулера. Хотя ничто не заменит личное общение, есть способы сделать подобные спонтанные обмены возможными в виртуальной среде. Хуан и его команда используют различные каналы для создания возможностей для бесперебойной работы между сотрудниками, находящимися в одном и том же месте, и удаленными сотрудниками. Это включает:
Виртуальный коворкинг: подобно друзьям, которые вместе учатся или тренируются, Хуан и несколько членов его команды иногда присоединяются к видеоконференции, работая над своими собственными проектами, часто в полной тишине. Это позволяет Хуану и его товарищам по команде сосредоточиться на самостоятельной работе, но создает пространство для спонтанных разговоров и сотрудничества.
Часы работы: Хуан проводит открытые и совершенно необязательные часы работы для своей команды один раз в неделю, когда любой может зайти поболтать. Идея состоит не в том, чтобы иметь повестку дня, а в том, чтобы поощрять неструктурированные беседы, в ходе которых люди могут делиться идеями, отзывами или тем, что у них на уме.
Виртуальные чаты с водяным кулером: команда Хуана использует чат-приложения для виртуального неформального общения и обмена знаниями.
Улучшенное виртуальное сотрудничество: иногда Хуан (или один из его коллег) не может пойти в офис для совместных задач и совещаний в совместные дни. Но это не мешает им участвовать, благодаря использованию командой онлайн-инструментов для совместной работы и интерактивной доски. Команда может провести мозговой штурм с помощью заметок, голосовать за или против идей и работать над общими документами, работая удаленно.
Сценарий 3: руководитель отдела кадров
Марион — директор по персоналу (CHCO) в крупном федеральном следственном агентстве. До пандемии она работала почти исключительно в офисе агентства и много общалась со своими командами лицом к лицу. Теперь Марион работает из офиса 50% времени — в основном для секретной работы, — но остальное время проводит удаленно. Она приспособилась к тому, чтобы руководить командами и виртуально выполнять миссию своего агентства. Она получила несколько преимуществ, в том числе положительное влияние на ее сотрудников.

Возможности адаптивного рабочего места:

Доступ к более широкому кадровому резерву: благодаря  виртуальному рабочему механизму Марион смогла нанять квалифицированных специалистов со всей страны без географических ограничений. Она даже смогла заполнить некоторые критически важные должности в области кибербезопасности кандидатами из-за пределов округа Колумбия.
Инвестиции в обучение и адаптацию.  При распределенных командах и ограниченных возможностях личного общения Марион сделала приоритетом сосредоточение внимания на процессах адаптации новых сотрудников, многие из которых будут работать удаленно. Это означает создание возможностей для наставничества, слежки, построения отношений, а также передачи знаний и обучения. Марион также участвует в виртуальных сессиях адаптации и способствует виртуальному кофе-чату между новыми сотрудниками и другими руководителями, чтобы они могли взаимодействовать. Это более осуществимо и легче запланировать в виртуальной среде.
Управление виртуальной командой:  Марион, имея ограниченное личное время со своими командами, рано и часто общается с ними по поводу целей и проектов. Использование инструментов виртуальной совместной работы, общих документов, инструментов отслеживания проектов и библиотек знаний обеспечивает прозрачность и документирование в реальном времени, поэтому каждый член команды всегда в курсе последних событий. Она использует короткие встречи один на один, чтобы регулярно общаться с людьми. После перехода на гибридную модель Марион заметила явное улучшение производительности своей команды, а также повышение удовлетворенности сотрудников в целом.
Создание адаптивных рабочих мест: с чего начать
Как организации могут создавать адаптивные рабочие места? Чтобы дать сотрудникам возможность выполнять свою работу наилучшим образом и спроектировать действительно адаптивные рабочие места, организациям следует оптимизировать четыре аспекта (рис. 5).

Места и пространства: понять, чем занимаются люди, и где они больше всего заняты этим.
Должны ли сотрудники находиться на месте или вне его? Ответ зависит от того, где они наиболее продуктивны при выполнении своей работы, и может варьироваться в зависимости от типа работы и уровня индивидуальной вовлеченности. Исследования показывают, что определяющим фактором производительности является не то, находятся ли сотрудники в офисе или нет, а то, заняты ли они работой, что часто является серьезной проблемой для работодателей, работающих удаленно. 12Это требует преднамеренного анализа работы и продумывания вариантов местоположения, которые обеспечивают оптимальную вовлеченность и производительность. Анализ мобильности может помочь ответить на эти вопросы и может быть использован для оперативного и долгосрочного планирования рабочей силы и объектов. Благодаря использованию структурированных методологий организации могут быстро оценить работу своих сотрудников, чтобы определить процент времени, который они обычно проводят в различных рабочих местах.

По словам доктора Кати Педитто, доцента кафедры поведенческих наук и лидерства в Академии ВВС США, «успех удаленной работы действительно зависит от личных качеств сотрудников и условий, в которых они находятся, поэтому мы чтобы эта человеческая среда подходила». 13

Во время пандемии есть несколько случаев, когда организации лучше выполняют свою миссию из-за изменения того, как и где выполняется работа. Например, некоторые социальные работники социальных служб сообщают об улучшении качества разговоров с семьями в виртуальной среде, в том числе о меньшем количестве отвлекающих факторов, связанных с перетасовкой бумаг, и о повышении ценности работы. 14  Будь то виртуальные суды, удаленные визиты соцработников или виртуальные инспекции, изучение данных и доказательств их эффективности может помочь в принятии решений.

«Успех удаленной работы действительно зависит от личностных качеств сотрудников и среды, в которой они находятся, поэтому нам нужно, чтобы эта человеческая среда подходила». — Д-р. Кати Педитто, доцент Академии ВВС США

Помимо выбора местоположения или места работы, еще одним аспектом является оптимизация физических пространств , в которых выполняется работа. Еще до COVID-19 исследования того, как сотрудники использовали офисные помещения, часто определяли дизайн рабочего пространства. Пандемия позволила организациям сделать паузу и переосмыслить свои стратегии физического рабочего места. С увеличением количества гибридных рабочих схем физические офисы должны адаптироваться к задачам поддержки, которые лучше всего выполняются там.
По словам Евы Эдельштейн, соучредителя исследовательской консалтинговой компании Clinicians for Design, традиционные офисные помещения с их многочисленными отвлекающими факторами не были идеальными для индивидуальной работы. Хотя это может сработать не для всех, она выступает за превращение офисов в командные пространства. «Возьмите эти ряды и ряды столов и превратите их в тщательно контролируемые пространства, в которых люди чувствуют себя комфортно», — говорит она. 15 Другие элементы физического рабочего места, которые часто нуждаются в оптимизации, сосредоточены на безопасности и благополучии сотрудников — улучшенные системы вентиляции, удаленные рабочие места, больше солнечного света, биофильный дизайн 16 с растениями и природными элементами, а также технологии, такие как голос или датчики, которые позволяют бесконтактные интерфейсы.

Производительность и производительность: взгляните на науку о рабочем поведении
«В области психологии и менеджмента мы вернулись во времена алхимии… Там нет никаких научных костей». — Сэнди Пентланд, MIT Connection Science and Human Dynamics labs

После пандемии и даже раньше удаленная работа и ее влияние на производительность были предметом тщательного изучения. Но помимо выбора места, есть также важные исследования в области науки об оптимизации рабочего поведения и методов для повышения производительности. Например, исследование Университета штата Флорида показывает, что люди лучше всего работают в течение непрерывных 90-минутных интервалов, но сколько типичных рабочих дней организовано таким образом? 17Объединение похожих задач в пакеты — электронные письма или телефонные звонки в течение определенного часа или одновременное создание контента — может работать лучше, чем многозадачность (которая может снизить производительность на 40%), но в какой степени средний работник использует эту технику? Исследование Роберта Саттона, профессора организационного поведения в Стэнфордском университете, показало, что на самых продуктивных собраниях собираются от пяти до восьми человек. Добавьте больше, и качество разговора пострадает. 18

Поддержка лучших практик, основанных на научных данных и данных, и повышение их эффективности в рамках организации является ключевым аспектом создания адаптивных рабочих мест и повышения производительности. В то же время данные внутри организации об управлении эффективностью, найме, эффективности рабочего пространства, удержании, поведении сотрудников и рабочих привычках должны использоваться для оценки возможностей организации и поддержки удаленной, совместной или гибридной работы, а также для информировать об изменениях в политике.

Анализируя изменения в поведении сотрудников в течение нескольких месяцев после вспышки COVID-19, Microsoft обнаружила, что встречи стали короче и чаще — встречи продолжительностью менее 30 минут увеличились на 22%. Это произошло органично без какого-либо формального руководства, поскольку все больше работников связывались один на один или участвовали в социальных мероприятиях, таких как «счастливые часы» или «пустяки». Они также обнаружили, что количество отправленных мгновенных сообщений резко возросло — на 115 % — особенно среди менеджеров, которые рассматривали мгновенные сообщения как способ связи со своими командами и эффективного управления ими без личного контакта. 19

Такие инструменты, как анализ организационной сети (ONA), могут дать представление о менее заметных, но, возможно, более важных неформальных сетях внутри организации. ONA исследует структуру социальных отношений в группе, чтобы выявить неформальные связи между людьми (рис. 6). Это наука о том, как сделать видимыми ключевые пути сотрудничества и потока информации в этих сетях за пределами зачастую иерархических формальных структур отчетности. ONA освещает, как выполняется работа и кто является движущей силой, где нарушается сотрудничество, где можно лучше использовать таланты и опыт и где теряются возможности для распространения и инноваций. 20

При проектировании адаптивных рабочих мест ONA может помочь руководителям, менеджерам и работникам понять, как они работают вместе, выявить потенциальные проблемы и привести к действиям, которые обеспечат постоянное благополучие и продуктивное участие рабочей силы.
Благополучие и связь: прислушивайтесь к своим сотрудникам
Данные могут быть большим подспорьем при принятии решений, но без контекста, обеспечиваемого реальными историями и опытом сотрудников, ценная информация может быть скрыта в электронных таблицах и статистике. Период после начала пандемии стал невольным масштабным экспериментом в области удаленной работы и выявил пробелы, проблемы и возможности с точки зрения рабочей силы. С какими трудностями сталкиваются сотрудники? Что работает, а что нет? Импульсируйте своих людей, чтобы получить представление о текущей культуре, их отношении к будущему и о том, что им нужно для достижения наилучших результатов. Самое главное, дайте своим сотрудникам право голоса в том, как и где они работают.

Удаленная работа во время пандемии привела к тому, что многие люди открыли большую часть себя своим коллегам. От их вкуса к книгам до семейных фотографий на заднем плане и появления шумных домашних животных и любопытных малышей, виртуальные / видеозвонки в буквальном смысле позволили заглянуть в жизнь тех, с кем мы работаем. Личные обстоятельства человека влияют на его благополучие и работу, поэтому понимание его проблем может быть ключом к адаптации рабочего места к новым нормам.

В Министерстве внутренней безопасности (DHS) главный специалист по человеческому капиталу Энджи Бейли сосредоточилась на еженедельном общении с персоналом через блоги, электронные письма и опросы. Она получает (и отвечает на) тысячи электронных писем с реальными историями и идеями от сотрудников. «Мы использовали всю эту информацию, тысячи электронных писем, которые я получил, а также встречи с мэрией, которые у нас были, контакты с нашими сотрудниками, чтобы действительно помочь думать, формировать и формировать нашу политику в будущем. рабочей силы», — говорит она. Благодаря этим электронным письмам отсутствие ухода за детьми и школы стало темой, которая беспокоила сотрудников. В ответ DHS организовало виртуальные семейные дни, чтобы привлечь детей и помочь родителям чувствовать себя менее обремененными. Агентство также повысило гибкость и пересмотрело то, как может работать график работы. «Если у вас 80-часовая рабочая неделя,21

Опыт работы с персоналом: адаптация организационных процессов для удовлетворения потребностей гибридной работы
В гибридной конфигурации системы и процессы, разработанные для чисто офисной модели (или чисто виртуальной модели) — будь то процессы управления производительностью, технологии или инициативы по благополучию сотрудников — могут быть не такими эффективными. Подход «поднять и сдвинуть» просто не сработает.

Опыт рабочей силы должен способствовать тому, чтобы сотрудники выполняли свою работу наилучшим образом, независимо от места их работы. Целостный опыт работы с персоналом учитывает несколько аспектов: работу, организацию, рабочую силу, технологии, благополучие и место (не только офис или дом).

Подумайте об управлении эффективностью: одна из проблем, связанных с наличием сотрудников как в офисе, так и за его пределами, заключается в том, что считается, что те, кто работает в офисе, более заметны и имеют преимущество с точки зрения продвижения по службе и возможностей карьерного роста. Чтобы раскрыть истинный потенциал гибридной работы, процессы и системы, предназначенные для поощрения поведения, которое применимо только к личному окружению, должны быть адаптированы для удовлетворения потребностей всего сотрудника — независимо от его местонахождения.

Более частые встречи с руководителями и обратная связь по регулярному графику, а не раз в год, играют большую роль при управлении гибридной рабочей силой или там, где сокращается личное взаимодействие. В Агентстве по охране окружающей среды США (EPA) непосредственные менеджеры собирают своих сотрудников и виртуальные команды для еженедельных «совещаний» или 15-минутных оперативных совещаний — это способ для групп EPA отвлечься от своих растущих списков дел и вместо этого сосредоточиться на большой картинке. 22 «Эта пандемия заставила нас действительно переосмыслить то, как мы управляем рабочей силой и какие инструменты у нас есть для управления производительностью рабочей силы и взаимодействия друг с другом. Я с нетерпением жду, что из этого выйдет в плане того, как мы управляем индивидуальным поведением и поведением организации», — говорит Ребекка Айерс, менеджер инструмента USA Performance Управления по управлению персоналом. 23

«Эта пандемия заставила нас по-настоящему переосмыслить то, как мы управляем рабочей силой и какие инструменты у нас есть для управления производительностью рабочей силы и взаимодействия друг с другом». — Ребекка Айерс, менеджер инструмента управления персоналом в США.

Заглядывая вперед
2020 год стал поворотным моментом для многих организаций в том, как они понимают свою работу, рабочую силу и рабочее место. Даже самые традиционные организации были вынуждены использовать методы работы, которые они никогда не считали возможными, только для того, чтобы признать, что их сотрудники могут адаптироваться и процветать в виртуальном и/или гибридном рабочем месте. Когда мы смотрим в будущее, люди вернутся в офис, но не к тому, что было до пандемии.

Поскольку организациям в будущем предстоит принимать решения о том, откуда должна работать их рабочая сила, им следует учитывать, в зависимости от характера работы, где их команды наиболее продуктивны и вовлечены. Кроме того, испытав гибкость виртуальной работы, многие, возможно, не захотят полностью отказываться от нее. В то время как некоторые сотрудники могут найти облегчение в воссоединении со своими коллегами, другие могут столкнуться с неэффективностью при возвращении в офис. В любом случае организациям следует сосредоточиться на создании более гибких, адаптивных рабочих мест, где сотрудники и команды будут более гибкими, перемещаясь по мере необходимости между различными экосистемами рабочих мест.

Есть немедленные шаги, которые организации должны рассмотреть, работая над преобразованием в адаптивное рабочее место:

Оцените и стабилизируйте текущие операции удаленной работы (политики, культура, инструменты и сотрудничество).
Проведите анализ мобильности и установите ожидания и нормы в отношении адаптивных рабочих мест.
Подготовьте непосредственных руководителей и менеджеров к руководству и управлению командами в модели гибридного рабочего места, а также обучите сотрудников тому, как оптимизировать их работу на рабочем месте.
Пилотируйте новые процессы управления эффективностью, включая использование анализа организационной сети, чтобы обеспечить работоспособность, вовлеченность и производительность ваших сотрудников, где бы они ни работали.
Оцените свой портфель инструментов и технологий для виртуальной совместной работы и будьте в курсе быстро развивающейся вселенной приложений для совместной работы, которые постоянно улучшают виртуальный рабочий опыт.
Инвестируйте в обучение и общение, чтобы помочь командам адаптироваться к новым процессам. Организации необходимо ядро ​​управления, которое знает, как управлять гибридной системой, и понимает, как ставить цели и оценивать производительность таким образом.
Разработайте стратегию построения команд и взаимоотношений (внутри организации и за ее пределами с внешними партнерами, потенциальными сотрудниками и новыми клиентами), которые не зависят исключительно от личного общения.
Сообщайте об успехах на раннем этапе и получайте одобрение от лидеров. Крупномасштабные изменения требуют времени, чтобы внедриться в организацию, поэтому, если изменения не дают четких результатов быстро, может быть меньше терпения для экспериментов.
Это важный момент времени, и действия, предпринятые (или не предпринятые) сейчас, заложат основу для будущего. Адаптивные рабочие места могут помочь создать более сильную, счастливую и вовлеченную рабочую силу — и это может решить, какие организации будут процветать в долгосрочной перспективе.